在这个阶段，一方面，对外整合资源，以相对低成本的方式找到服务者和消费者，以互联网为工具，连接服务者和消费者，另一方面，通过内部构筑信息平台，制定服务标准，通过改善各种战略提高服务效率。效率和标准化成为这个阶段的关键词。
第二阶段:个性化。
通过靠前阶段积累的用户行为数据(包括服务提供商和消费者)，可以使服务更加明确和个性化。根据用户的个人特点，提供适合用户的服务，而不是千篇一律。产品的表现是让用户在短的时间内找到适合自己的服务。
例如，DDT旅行的产品集中了出租车、顺风车、专用车等服务，可以达到出租车的目的。通过数据分析，如果某用户被称为专用车的频率明显高于其他服务，通常需要高级商务车，则在启动软件时，应默认显示专用车服务的页面，并默认选择商务车。
第三阶段:智能化。
通过连接人和服务，终达到的目的是人与人之间的连接。O2O平台的感知度随着智能化的提高，逐渐下降，终看不见。
还是DDT的例子。通过整个平台的用户数据分析，发现用户在某个商业区吃完饭后，经常乘出租车去音乐酒吧，系统可以在用户乘出租车时提供符合用户喜好的酒吧，评价高，距离适当的推荐，提供适当的优惠。这样，用户就不需要打开美团等应用程序，自己寻找需求。
产品推广节奏。
O2O产品所谓的三个阶段，不是先后顺序，而是达到靠前个阶段才能练习下一个阶段的功夫，需要同时推进，但业务发展阶段不同，重点不同。
形状的部分到此结束，然后轮到具体的执行战略。服务类O2O一般有三条产品线，供应商、消费者、内部决策者三个角色。相应的在线产品，以下称为供应方、消费方和后台。此外，还有防刷机制，为您提供想法。
供应方。
供应方的主要任务是接受订单、定位消费者、报告结算三项。这些与运营战略有很强的关系。
在线服务，运营战略很重要，产品以合适的方式表现运营思路。
公司的阶段不同，运营战略当然也不同。例如，初期服务提供者少，过于强烈的运营战略，追求服务细节质量，影响业务扩张速度。到了后期，服务的供给量，在接近消费者需求量的过程中，在线运营的战略也越来越强，达到了筛选优质服务者，提高服务质量的目的。
每个阶段，产品都需要明确运营短期目标，了解长期规划方向。有阶段性问题短的快速解决方案，也有长期规划产品空间馀量。
目标感。
如何较大限度地提高服务人员的效率，减少资源闲置，在此基础上提高服务质量，平衡效率和质量关系是产品的终目标。
O2O产品和纯在线产品的区别在于纯在线产品、产品生产价值、运营价值传达给用户的O2O供应方、在线运营提供实际服务价值、产品体现运营构想。因此，供应方的产品不应将目标定为与生产价值相关的。例如忠诚度系统、监督系统等，虽然很重要不是核心。效率才是真正的核心目标。
节奏感。
平衡感。
效率是核心，但服务质量也很重要。效率对服务者来说意味着收入，服务质量与消费者体验有关。质量下降，越来越没有需求。因此，产品战略和产品设计的难点不是优质的，而是在不同的发展阶段把握效率和质量的动态平衡。
产品战略。
产品战略以体现运营构想和实现运营目标为主，但这并不意味着运营说什么，产品只要遵循就行。产品经理必须站在专业的角度，以产品战略较好地表现运营构想。
以uber和DDT的派遣战略为例。uber的顺序派单模式和DDT的抢单模式，产品战略的不同，实际上是运营构想的表现。这一基本差异也决定了奖励、补助金、防刷等战略的制定。
Uber的顺序派遣是相对司机的强有力的运营战略，目的是让乘客获得更好的订单和乘坐体验。抢票可以提高订单率，避免订单(结合奖励机制)，同时减少服务人员的注意力负担。
DDT制作出租车出租车工具创业，占领有限的服务资源比占领客户更迫切。因此，出租车司机不能使用太强的运营战略。抢劫模式给予司机更多的自主选择权，提高了自行车的运营效率，但没有根本改善司机选择工作的问题。
产品设计。
DDT的司机方面，即使现在的司机在服务中也会继续播报订单需求。因为司机可以在碎片时间点击按钮抢走订单，所以交互设计中应该考虑的问题比较多。这可以促使司机根据当前的服务状况尽可能多地接受订单。但这是以分散司机注意力，牺牲乘客的乘坐体验为代价的。
消费者方面。
面向消费者的产品线，相对供应方应轻量。还是那句话，服务类O2O，产生价值的是在线。在线产品作为入口，核心的目的是提高订单流程的效率和转化率。
在产品的具体实施中，我认为可以分为三个进步阶段
靠前阶段:简洁的订货入口。
成为便捷的订单入口，实现信息匹配，是这个阶段的主要目标。这个阶段也是形成小可用模型(MVP)的时候。因此，许多公司首先以微信号服务号码的形式，以小的开发成本和更新成本，进行快速的反复和试行错误。
这个阶段的要点只有一句话，不要考虑太多的可能性，保持简洁，尽快在线，尽快试错。能够在线联动，能够与供应方联动已经完成了从0到1的靠前步。
同时，不要忘记产品内的所有重要流程，特别是订单流程的所有要素，要进行埋入监视，为以后的阶段奠定数据基础。
第二阶段:高效的订货过程。
尽管许多人同意少就多，但为了尽快尝试错误，靠前阶段仍有许多尝试功能和过程。此外，许多功能可以说只能依靠拍脑瓜。
到了这个阶段，就要拿起剪刀修剪产品。这中间的取舍，不仅要依靠团队内部主观对业务认识的不断提高，还要依靠客观对用户行为数据的分析。
这个阶段的重点是分析订单各个入口的转化率，改进流程，简化程序和入口，找到有效的订单方法和方法。另一方面，也要考虑订单流程的调整，是否会影响服务者的订单效率。
一般来说，增加容易，放弃困难。如果没有数据支持，产品部门就没有说服其他团队的基础，减慢产品膨胀的速度，优化现有流程的空间。人总是惯性地认为多条路径总是更安全。我认为权衡利弊，取舍的关键是每个人都有一致的目标感，知道重要的区别。否则，这个阶段是产品容易膨胀的时候。
第三阶段:介入产品运营构想。
拉新，促活，留存，是所有产品线的永恒主题。经过几个版本的反复，产品至少有种子用户，具有运营干预的基础。
活动推进入口、优惠券系统、积分系统、社交要素的引进等是常见的手段。这一切，更多的是产品运营的范畴。这个过程是持续的，根据运营的战略进行调整。但是，产品经理必须把握基础，以免影响主体流程的简洁。
以上三个阶段的关系，不像练习内功的心法，而是应该同时推进，循环往复。只是，业务所处的阶段不同，产品和研究开发投入的重心也不同。
难点。
我自己现在没有什么想法。通过消费者方面的产品，如何充分优雅地表现在在线服务的优势和特点。
Uber和一号专用车启动时，用近10秒展示的航空摄影视频，为了让用户对他的在线服务有感性的认识。但是，并非所有的产品都适合这样做。文字和多媒体要素本身很难充分描述服务，只能形成感性认识。