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广东省新媒体与品牌传播创新应用重点实验室
本期作者
重度嗜睡患者
本期关键词
品牌战略 | 轻资产模式 | 安踏
在体育用品行业，谈及知名国产品牌，或许大多数人会想到近年来主打“国潮”路线的李宁，但在11月胡润研究院发布的《2020年中国民营企业500强榜单》中，安踏体育以2000亿市值，与快手科技、京东数科等互联网企业并列该榜第46位，安踏也成为前50强民营企业中唯一一家体育用品企业。安踏，已成为国内运动鞋服行业中名副其实的无冕之王。
安踏品牌进化史
1. 企业萌芽期：安心创业，踏实做人
1991年，安踏鞋业有限公司在福建省晋江市成立。当时国内原料成本、劳动成本价格低廉，因此晋江各大鞋厂在国外获得了丰富的订单。安踏创始人丁世忠由此完成了资本的原始积累。当时广阔的体育用品市场给国内企业发展提供了良好的机遇，丁世忠不满足于传统的制造业代生产加工模式。由此，安踏开始了自有品牌的建设。
1997年，我国制造业受到东南亚金融危机影响，晋江制鞋企业海外订单锐减。早已开始进行品牌建设的安踏依靠其未雨绸缪的战略决策，成功渡过难关。至此，安踏开始“建设品牌VI系统、规范商标识别、扩大销售网络”。
2. 企业转型期：KEEP MOVING
2001年，安踏正式进军运动服饰领域，标志着安踏从单一运动鞋品类向综合运动用品的转型。同年，安踏在北京开设品牌专卖店，标志着安踏开启建设品牌专卖体系，自此，安踏实行品牌专卖与批发代理并举的销售渠道模式。
3. 战略升级期：布局高端消费市场
2007年，安踏在香港联交所挂牌上市，同年，安踏全国门店数接近5000家。2008年北京奥运会的成功举办助力了安踏飞速发展。中国体育用品行业迎来了黄金期，安踏在之后的几年内迅速扩张其门店，2011年，安踏全国专卖店接近8000家。2009年，安踏收购了意大利著名运动品牌斐乐（FILA），开始步入高端运动品牌消费市场。
2010年，安踏开始开展其电商业务，与天猫、京东、唯品会等国内知名电商达成合作，正式布局线上销售渠道。然而，在体育行业发展高潮褪去后，一系列的潜在危机开始逐步凸显。品牌批发模式所带来的高库存问题让众多体育用品厂商叫苦不迭，国内体育用品行业就此滑下低谷。
4. 高速发展期：并购成就辉煌
在国内体育用品行业遭受危机之际，安踏开始进行其品牌运营的转型与升级。2014年，安踏提出了以消费者体验为核心，单聚焦+多品牌+全渠道的企业战略。同年，安踏成为NBA官方市场合作伙伴及NBA授权商。2016年，安踏斥资1.5亿元与东京上市公司Decente日本的子公司成立合资公司，引入日本知名功能运动服装品牌迪桑特（Descente），主打滑雪用品。
2017年，安踏成立合资集团，在大陆地区内独家销售及分销韩国可隆体育（Kolon Sport）产品；同年8月，安踏以6000万港币收购香港中高端童装品牌小笑牛。2018年，安踏体育携手方源资本、Anamered Investments及腾讯等组成的财团，以366.7亿元的价格正式收购芬兰体育用品集团亚玛芬（Amer Sports）。这也成为中国服装行业历史上最大一笔并购案。
合理的品牌战略助推安踏走向成功
1. 单聚焦：专注于体育用品行业
安踏集团的单聚焦指的是安踏始终将体育用品行业作为主攻方向，将体育鞋服产品确定为公司长期核心战略方向。安踏自2005年创立了国内首个体育用品研发实验室以来，始终认为企业的核心竞争力在于企业科技实力的创新，因此安踏从产品的研发设计端着手，不断缩小与国际品牌的差距，进而在全球体育市场博得一席之地。
2. 多品牌：打造多维度品牌矩阵
自2009年收购斐乐之后，安踏开始将目光放至全球运动品牌，基于并购多样化品牌的企业战略，其品牌体系的覆盖面大大扩大：从儿童到成人、从大众到高端、从专业到时尚。安踏在各类细分市场皆有涉足，实现了体育品类的全覆盖。目前，安踏集团旗下共拥有23个子品牌，其中包括高端品牌斐乐、必确、peak performance等，中高端品牌小笑牛、斐乐儿童等，大众品牌安踏、安踏儿童等。覆盖了滑雪、棒球、高尔夫、潜水、跑步、综训等多项体育项目，形成了梯度化、多元化、差异化的品牌体系，满足了消费者多样化的运动需求。
3. 全渠道：构建线上线下销售网络
安踏早期以品牌批发模式为主，在经过转型后，安踏打通了线上与线下的销售渠道，实现了全渠道的销售网络布局。在线下，安踏门店覆盖了街商、百货商场、专卖店、购物中心等。根据中国产业研究院的报告显示，截至2018年底，安踏体育拥有超过12000家品牌门店，其中包括10057家安踏主品牌门店，1652家斐乐门店，117家迪桑特门店，181家可隆体育门店，104家斯潘迪门店。在线上，安踏2010年与各大电商平台展开合作，预计今年线上销售收入占全公司营收比重的20%。
另外，在非安踏品牌的销售管理上，安踏集团采用线下业务与线上业务双驱动模式，实现营销的一体化，即走直营的道路。直营能够统一进行补货、配货与调拨，以便供应链的及时反应，进而实现门店的高效率与低库存。以斐乐为例，至今斐乐O2O销售比重已超过30%，安踏也耗费巨资回购了斐乐近3600家加盟店，其目的在于将加盟店转变为直营店，扩大门店利润。
轻资产运营模式创造企业价值
1. 利润收入高，拥有高额现金储备
安踏轻资产运营模式决定了其在生产制造环节上的投入较少，而重于产业链上游研发与下游销售这两大利润最高的部分。毛利率是企业盈利能力的基本指标，毛利率越高，代表着企业盈利能力越强，其品牌就越具有市场竞争力。目前，我国体育用品行业正蓬勃发展，拿李宁、特步、361度等国内一线体育用品企业为参照，可看出安踏的经营收入现状位于首位。
根据多家体育用品上市公司近三年的财报数据显示，安踏的毛利率已经连续三年位于行业领先地位。2020中期财报显示，安踏年利率高达57%。尽管截至2020年12月，安踏只公布了2020年度中期财报，但是也可看出其毛利率已连续三年呈增长态势，而其他三家企业的毛利率均出现下滑势头。安踏体育的毛利率不仅在国内表现优异，放眼全球，其毛利率也处于行业第一梯队。此前，耐克公布的2020Q2财报显示，其产品毛利率为44%，而阿迪达斯2019年度的产品毛利率为52%。
除了毛利率以外，现金流也是衡量企业经营的重要指标之一。充足的现金流能够给予企业生命力与活力。安踏经过数十年的转型与升级，已成功走出传统的品牌批发模式，而变为品牌零售模式，如今，安踏正将直营模式在全集团加速铺开，有效地提升了货物周转速度与反应速度。
安踏将其生产业务进行外包，减少了厂房、设备等重资产的投入，因此其固定资产较少，现金流相对充裕。根据安踏、李宁、特步、361度四家上市公司的财报显示，2019年安踏经营性净现金流高达74.85亿元，同比上涨68.6%。而李宁、特步、361度2019年的经营性净现金流均未突破40亿，与安踏相去甚远。另外，安踏2019年应收账款周转同比下降了1到34天，应付贸易账款周转同比提升5天至57天。这些指标都说明安踏经营能力正进一步加强，其抗风险能力也在迅速提高。
2. 研发能力强，提高企业竞争力
安踏在我国体育用品行业中，具有较强的科研实力与创新水平。安踏集团将“创新超越”作为公司的主要价值观，并不断地加大研发投入。截至2018年年底，安踏集团创新研发的投入占销售成本的5.2%，在美国洛杉矶、日本东京、韩国首尔、意大利米兰、中国大陆和中国香港等地建立了全球设计研发中心，吸纳了近200名来自20个不同国家和地区的设计研发专家。目前安踏累计申请国家创新专利超1200项。
根据安踏、李宁、361度等多家体育上市公司2019年的财报数据显示，安踏体育2019年研发投入达到7.89亿元，位列科研投入榜榜首，李宁和361度的研发投入分别为3.62亿元与2.14亿元。特步国际2019年在其科技上投入1.95亿元，春风动力紧随其后，为1.8亿元，而贵人鸟的科技投入不到一亿元。
目前，安踏已拥有多项核心技术，包括：Super Flexi(易弯折功能)， A-Form(吸收地面对足弓的冲击力)、A-Hardcourt RB(室外耐磨橡胶)、A-core(芯技术，减震技术)、PRS(旋转设计)、A-Cool(全方位透气清爽)、A-Spring(弹力足弓)等。除此以外，安踏还在美国、日本、韩国成立了其设计中心，2017年安踏获得了美国著名化工企业科慕公司的Teflon EcoEfite™持久防泼水剂技术，并趁势推出了羽翼科技服装产品，成为我国目前唯一一家可以使用Teflon EcoElite™来推广其产品的体育用品企业。
3. 企业转型期：营销投入大，扩大品牌影响力
对于安踏这种轻资产模式企业来说，其大量资源被分配到技术研发与品牌塑造等无形资产当中。安踏自1991年开始进行自有品牌建设，1997年打造品牌VI系统，安踏通过奥运营销、明星代言、公益营销等方式，成功地打响了品牌知名度。在今年10月发布的2020年BrandZ™最具价值中国品牌100强排行榜中，安踏排名第80位，也是服饰类品牌第一位，而李宁则位于第99位，其他体育用品品牌均未上榜。
安踏在1999年重金聘请乒乓球运动员孔令辉担任其品牌代言人，并斥资在央视频道进行广告播放。自此，安踏开创了“体育明星+央视投放”的先河，数据显示，从2001年到2006年，安踏销售收入由1亿元增长到12.5亿元。之后，安踏沿袭了其明星代言的营销策略，在2006年，安踏推出全新品牌广告语“KEEP MOVING”，并先后邀请了网球运动员郑洁、乒乓球冠军张继科及游泳冠军刘诗雯为其品牌代言。与此同时，安踏还签约了多名NBA球星代言人，如凯文·加内特、路易斯·斯科拉、克莱·汤普森等。明星代言使安踏知名度不断提高，其品牌影响力也在逐步扩大。
作为民族体育运动的领先品牌，安踏最早发现了体育用品市场的巨大潜力，也是最早采用体育营销打造品牌的企业。自2000年安踏赞助悉尼奥运会开始，其品牌名就已走入国际视野。2004年，安踏花费6000万拿下CBA职业联赛三年的赞助权，打破了国际品牌垄断国内顶级赛事的格局，这预示着以安踏为代表的民族体育品牌在与国际品牌的竞争中取得了先机，吹响了体育品牌争夺国内市场的号角。在2009至2024年期间，安踏将连续16年成为中国奥委会的官方合作伙伴。2017年，安踏集团成为中国奥委会和北京2022冬奥会官方合作伙伴。通过赞助国内外体育赛事，提高了消费者对安踏品牌的信任度与忠诚度，展示了安踏作为国内首位体育品牌的不俗实力。
轻资产模式下的潜在危机
轻资产运营模式有利于提高企业的利润，扩大品牌的影响力，但该模式的潜在危机也不容忽视。
一是轻资产模式使安踏将精力过多投入在品牌建设中，因此安踏大使并购之举，打造了繁重的品牌矩阵，但此类国际品牌资源的整合及其管理为安踏未来的发展带来了挑战。二是生产外包使企业减少了厂房、设备等固定资产的投入，而固定资产是金融机构普遍认定的融资抵押资产，轻资产模式无疑会给安踏带来一定的融资风险。三是安踏将生产环节交付给其他公司运营，从而降低自身企业的自产率，这在一方面减少了固定设备的投入，但另一方面会导致企业对生产环节的掌控较低，进而对外包企业产生依赖，可能产生质量管控风险与产品供应风险。
在安踏大使并购之举之后，企业如何管理和控制品牌资产？安踏集团的非安踏品牌，如斐乐、迪桑特等现已占据公司总利润的近44%，而安踏主品牌如何在国际品牌的竞争下博得一席之地？随着中美贸易摩擦的加剧以及全球经济形势的动荡，海外并购的宏观环境正在发生剧烈的变化。亚玛芬的企业规模相比斐乐要大很多，而且是真正全球化运营的企业，安踏如何实现对亚玛芬旗下品牌的整合？这些都是安踏乃至与轻资产企业亟需思考的问题。
轻资产运营模式有利于企业的科研创新及营销管理。安踏将生产环节进行外包，从而能使更多的资金及资源投入到价值链的上游及下游环节，即研发与销售。安踏以科技创新作为品牌支撑点，以多种营销方式整合品牌形象，提高品牌影响力，以品牌零售与直营的结合，提高了市场反应效率。这种轻资产模式有效地实现了企业价值的创造。
吴曦 | 文字
李凌羽 | 编辑
罗玉清 | 责任编辑
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