（1）最近新零售特别火，问的人也特别多，答案也是五花八门的，什么O2O，C2M，数据赋能，人工智能，网红电商，无人便利……
（2）马云提出来的概念：「无人便利」就是新零售；或者线「上线下打通全渠道服务」就是新零售；或者说「依托于人工智能大数据」的就是新零售，全面的数据统计还是支撑互联网思维重要的一项.。
（3）那新零售「新」在哪里呢？答案是四个字：多、快、好、省。京东的口号就是「多、快、好、省」，但我这真不是在给京东打广告，而是这4点，恰恰就是零售行业的「底层密码」，每一次零售行业的升级，都是围绕着4个字展开的，自古以来一直都是如此，循环上升，未来也不会改变。多：品类更丰富
快：服务速度更快、店铺翻台效率坪效更高
好：产品更好、更好的客户体验。（好产品需要及时的宣传）省：价格更便宜（针对别的平台需要更多的优惠活动政策）
二、行业案例（星巴克、大润发）
（1）星巴克近期针对移动互联网方面投入很大。跟阿里系：支付宝、饿了么、盒马鲜生等合作。因为面临一个餐饮届的拼多多一样存在的公司「瑞幸咖啡」。瑞幸的“咖啡产品+便捷”这一服务理念，瑞幸主要开发了线上外卖的服务，这是和星巴克最大的区别。25-34岁主要为上班族，工作期间不方便到店购买咖啡，再加上外卖已经成为当代人们不可缺少的一部分，他们越来越趋向于使用手机软件进行点餐。
社交化：邀请好友（好友下单你得一杯）、拼团、企业采购。加上强度补贴，买一增一，买五赠五
①商品的差异化和年轻化（1）网红商品榜传统门店比较依赖既有客户群形成的商品，导致很多年轻顾客不太愿意到这里来逛。天猫上的网红商品入驻大润发门店，弥补了传统门店过去的不足。（2）大润发与盒马鲜生的供应链打通。
②客户体验 服饰、母婴、家纺等作为淘宝的起家类目，一直因为客户体验不好导致了服装类目高达25%的退换货率。这次天猫的各种新零售技术也落地其中，包括天猫云货架、天猫智能试衣镜，给新生代消费者带来场景式的全新消费体验。
③线上线下打通 大润发门店的新零售改造，借鉴了盒马的悬挂链系统、接入了盒马的物流接单能力，同时运用数字化的门店运营管理系统，同时有了手机淘宝首页的流量入口。总结：大润发方面介绍，传统商超无论是效率的提升，还是产品的差异化，供应链的优化空间，在传统的模式下都很难迅速提升。新零售则带来了全新的思路，实现换道超车。大润发创始人黄明端离职的时候说：战胜了所有对手，却输给了时代。
现在消费者已经不像当初。考虑的是我怎么才能买到，而是考虑的我怎么样才能话最少的钱，买到更优质的东西。这就是现在的消费升级。
现有的消费零售业态里，还没有一家公司能够控制市场。中国的市场已经从过去高歌猛进的增量市场时代进入到一个低速的、过剩的、碎片化的存量经济时代。在存量经济的时代，如何去“抢地盘儿”，成为了零售企业不得不考虑的问题。
互联网不会改变零售的本质，两个标准：一个是成本效率，一个是购物体验，同时满足用户体验和企业效率就是一个好模式。新零售就是以用户体验为中心，借助互联网技术最大化交易效率和生产效率。
三、用户痛点、运营痛点
（1）用户痛点：目前店铺的选址:开元路两家店+淮海路店。面对的多数消费群体为白领、上班族、学生等。人民路店+解放路店+后期选址的绿地店面对的多为学生家长+社区常住民等中高端消费者。作为一个淮安家喻户晓的老字号品牌，本人也随机做了小规模的市场调查。分析了以下较为常见的用户痛点
1、周边停车不是很方便。
2、堂食经常无座。
4、外卖配错货经常发生。
5、起送金额高（单人订略高）。
6、店内服务响应。
（2）店铺运营痛点
1、线上同平台的强劲挑战。
2、新生代消费者认可。线上用户群从购买过程到传播途径都与线下，当前传统零售业在价格、品类、消费者购物体验方面，难以获得90后新生代消费者的认可。（举例麦斯威尔咖啡代言人）
3、对于新兴互联网及移动互联网营销能力。抛开外部竞争，最致命的问题在于传统零售业自身驱动力的严重不足。缺乏用户经营思维，缺乏互联网时代的数据分析能力、数字营销能力。还面临着互联网人才缺失之痛。传统零售人才缺乏互联网思维，而网络出身的人对于线下实体经济、门店经营等不熟悉，难以两全。
4、了解客户的渠道较少。目前可用的获取用户评价的渠道：美团、大众点评等。但是客户资料都在平台手上远远不能满足。
5、高人工。作为一个劳动密集型的行业，导致年轻员工较少，缺乏新鲜血液，导致整体员工年龄结构偏大。扩展市场受阻。
6、高运营成本。虽然美团等外卖平台入驻后，带来了大量的订单，但是同时导致高昂的利润损失。我们不可能满足所有顾客的需求，也不能满足顾客的所有需求，我们能做的就是聚焦目标客户核心需求，跟竞争对手比起来提供更有价值的产品和服务。
1.精准营销：微信公众平台可以推送图文让关注者阅读，推送的内容也可以多种多样。当我们的消息推送出去之后，能让每一位关注者收到消息，再通过转发到朋友圈。直接、精准的让用户看到我们的内容。2.品牌传播
更好的引导用户了解企业文化，参与产品互动活动，扩散信息曝光率。降低了从前的营销成本。3.分析数据
②微信小程序：自发布以来，小程序是为了打通线上线下的，也就是主要为了让线下接入互联网的，比如超市、餐馆、酒店、KTV等。一直强调是为了服务线下门店的业务场景。小程序开发成本、下载成本比正常app要低。（2）为什么选择
小程序：小程序相对打造一个自有的APP来说所耗费的资金、人力、技术成本等相对算是很廉价了。打造成一个小程序商城，制作公众号时候关联小程序。前期小程序上线店内点单、预约时间到店自取、企业订单、社交拼团等功能，增加客户粘性。留有自建外卖配送、美团等外卖平台自配接口。建立自由配送部门，到达一定体量后可以关闭美团专送，节省大量的利润。
美团线上店铺也是有预约取餐等功能的，为什么我们还得自己去建一个部门，自己开发一个项目。前期重金投入了实体店铺、精品店铺、坚持匠心精选材料。这么做的目的都是为了让自己的品牌做大做强。店内有限的展示入口，无法让消费者到达品牌的更深处。
美团是一个很强大的网站，有大量的流量。这些流量可以简单的到达我们店，但是我们没办法统计、汇总、二次营销。依靠外卖平台前期可以持续增长，但是时间长了平台觉得你有了依赖心理后，迟早会被绑架。比如饿了么、美团二选一，恶意涨扣点。
四、社交概念、拼团概念：以社交拼团模式为代表的裂变式的社交拼团模式，依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长，是移动电商、社交媒体相结合的商业模式的创新。（举例幸福西饼）实施起来的方法方案： 陌生人朋友圈拼团
公司为单位拼团：可以用低价、免配送费、免包装费等诱使客户进行第一次转化。区域拼单：门店附近均为CBD办公区可以以楼、层为单位进行拼单。
通过拼单的营销手段。依靠用户“口口相传”能形成“裂变式”传播，以极低的成本带动新用户增长。同时区域较为集中的拼团订单，降低商家配送成本。
多人拼团、企业拼团、拉新等、周期购等系统 —— 秒杀、支付有礼、优惠卷等营销系统 —— 建立小型自配送部门（小程序商城的拼团订单由自配送部门配送）三期：
线上积分商城、储值会员、礼品卡等会员系统
期间可能会对现有实体店铺进行改造，引用盒马鲜生的吊轨系统提升配单效率！
技术支持：公众号为团队自由搭建运作。小程序使用上市公司稳定的软件服务+美团总部IT运维大牛组成（写代码的很多，但是能保证程序稳定运行的很少。所以选择了运维大牛而不去找开发的）。
五、达到的运营目标（效果）
小李早上需要9点到新亚上班。由于每天开车上下班，没法在路边摊买早餐。偶然的机会看到新亚电梯楼宇广告看到中华面点王开通了微信小程序商城，试着扫了一下，觉得只是一个商家的点单系统，于是没当回事，赶去上班。
忽然翻到面点王的邀请拼团的小程序，2人成团免派送费5人成团9折优惠。进去看了下发现价格也比美团的划算点。
试着拼团下了一单，没到半小时。穿着面点王制服的配送师傅给送餐来了，干净整洁的送餐车里装着保温箱，打开后看到自己订的午餐，没有美团保温箱里夹杂炸鸡排的味道、没有因为隔壁小花点的冰奶茶导致餐凉了等等各种不适。
餐后感觉很好，试着去挖掘了一下还有那些功能，发现公总号有介绍预约点单功能的软文。看了一篇了过后觉得：哎呀终于不用为了早上没地方停车、排很长的队买不了早饭发愁了。跟着学了下了一单，约了隔天早上8.40取餐。支付成功后截图记下了预约号。
8.35到了店附近随便往路边一停，赶紧跑到店内报了预约号取了餐回到车里。前后花了不到3分钟。完美的一次体验，再也不用因为找不到车位、怕被贴条而买不到早餐了。美滋滋~ 五一假期钱小李在线上看到活动预热充值活动，逛街时候看到线下实体充值优惠（充100得110、95充值得100元等活动）线下充值线上支付抵扣的活动，凭借着一直良好的体验，决定充值。小程序账号内支付时候可以抵扣金额，线下店内消费的时候出示会员二维码也可以抵扣金额，还能得到积分，到积分商城兑换周边。
中秋到了小李的老板觉得一直发礼品已经落伍没有新意，安排小李选择礼品。了解到面点王有实体储值卡销售100~500面额。可以发给员工实体卡，然后通过卡密把金额充值到微信小程序账户余额内，卡片也很有设计感，送本地客户、员工很有面子。平常不用的时候年底还可以在小程序内提前预定包子，比线下的大爷大妈们提前一步预定。
六、后期展望
店铺自转：全渠道营销管理工具，让每个店铺独立管理商品、订单、库存。总部负责营销、保证货物供应。通过后台数据可以实时监控各店铺的销售运营情况。
拓展：海底捞创始人有句名言：做餐饮 顶天立地不如铺天盖地。早餐是个高频消费类目，个人认为目前公司的拓展的思路每个店都很大成本很高，如果没有资本的入驻大量开店，短期大量的开店，或者拓展外市外省的脚步会较慢。
可以建立子品牌，专门做碎片化社区店。已有大区域店为中转店、加工点，然后开100平方以下的社区店不负责生产只负责销售。依靠数据分析每个社区的动销高的符合社区内多数人喜好商品，社区专供店，化整为零提高客户体验感，减少投资。
搭建一个稳定的年轻化团队。策划、美工（摄影）、运营 公众号：搭建好每次一次软文推送：活动、新品上新、产品介绍等 小程序：满足基础的实时、预约点单功能。会员营销系统、预留外卖接口。团队内成员参与实体店铺日常运营，了解运营情况，统筹协调。
报告名称：2014-2019年中国零售银行网点规划选址实操手册及案例前景研究报告报告编号：310546
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正文目录 第一章城市规划研究第一节城市规划研究的意义第二节【案例】石家庄市城市规划资料（节选）第二章金融消费者行为研究第一节消费者行为研究的目的第二节【案例】理财郑州市消费者行为研究 第三章网点内外部空间环境竞争力评估第一节FIO模型及KPI指标第二节【案例】武汉市银行网点竞争力评估研究 第四章金融需求点调查分析第一节金融需求点的含义第二节金融需求点调查方法及意义第三节【案例】郑州市金融需求点分布 第五章金融功能区划分第一节如何进行金融功能区划分第二节银行网点功能定位原则第三节【案例】郑州市金融功能区划分 第六章选址核心区划分第一节选址核心区确立的依据第二节核心区对网点规划的意义 第七章网点规划方案设计第一节规划总则第二节网点设置指引第三节规划改造口径第四节规划方案组合第五节网点规划管理与实施第六节网点年度优化调整控制 第八章选址目标物业可行性分析第一节选址目标物业关注的主要因素第二节拟选目标物业可行性分析报告 第九章网点的投资后评估体系第一节银行网点规划布局前后比较分析第二节营业网点盈亏平衡分析的基本模型
一、城市基本状况数据汇总表
二、道路截点流量登记表
三、目标物业调查表
四、经济功能区需求点信息表文本
五、建设银行营业机构财务调查表
六、商业银行设立同城营业网点管理办法
七、关于理财独立第三方理财研究
关于C R M数据挖掘所提供的最有趣的例子恐怕就要算沃尔玛的“啤酒加尿布”的故事了。
一般看来,啤酒和尿布是顾客群完全不同的商品。但是沃尔玛一年内数据挖掘的结果显示,在居民区中尿布卖得好的店面啤酒也卖得很好。原因其实很简单,一般太太让先生下楼买尿布的时候,先生们很多时候都会犒劳自己两听啤酒。因此啤酒和尿布一起购买的机会也最多。这是一个现代商场智能化信息分析系统发现的秘密,这个故事被公认是商业领域数据挖掘的诞生。
沃尔玛能够跨越多个渠道收集最详细的顾客信息,并且能够造就灵活、高速的供应链信息技术系统,无疑沃尔玛的信息系统是先进的,其主要特点是:投入大、功能全、速度快、智能化和全球联网。
目前,沃尔玛中国公司与美国总部之间的联系和数据都是通过卫星来传送的。沃尔玛美国公司使用的大多数系统都已经在中国得到充分的应用发展。已在中国顺利运行的系统包括:存货管理系统、决策支持系统、管理报告工具以及扫描销售点记录系统等。这些技术创新使得沃尔玛得以成功地管理越来越多的营业单位。
当沃尔玛的商店规模成倍地增加时,他们也在不遗余力地向市场推广新技术。比较突出的是借助RFID技术,沃尔玛可以自动获得采购的订单。更重要的是,RFID系统能够在存货快用完时,自动的给供应商发出采购的订单。
案例二:商品查询系统领先同行
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭,而是通过会员制的形式,锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
全球所有的麦德龙现购自运商场均采用麦德龙公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”,由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理和控制,能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划,产生订单等。该系统在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统,为开展全面的客户关系管理提供了强有力的信息支持。各个商场都设置了EDP电脑部门,负责对G M S系统进行日常维护。研究报表是各级管理阶层主要的日常工作内容之一。
GMS商品查询系统界面包括商品编号、商品描述、供应商编号、供应商描述、价格、到货日期、到货数量、总销售量、库存、增值税率、是否处在广告期、是否专卖商品、是否零售商品、是否限制商品、最小起订数量(重量、体积)、有效天数、所属销售部门、种类及订货建议等详尽信息。
另外,麦德龙还采用了人工与自动识别系统充分协调配合的方法来完善公司的运作流程。现购自运商场的客户开发部门以GMS系统为支撑,不仅起到信息桥梁的作用,更注重以尽可能低的价格为专业客户提供高质量商品及系统商业方案的管理宗旨,充分体现与专业客户共同发展,创造双赢的先进客户关系管理理念。
案例三:分析每一位持卡会员
Tesco同沃尔玛一样在利用信息技术进行数据挖掘、增强客户忠诚度方面走在零售行业的前列。通过磁条扫描技术与电子会员卡结合的方式来分析每一个持卡会员的购买偏好和消费模式,并根据这些分析结果来为不同的细分群体设计个性化的每季通讯使其在消费者中得到了极高的美誉度。
Tesco的会员卡不是一个单纯的集满点数换奖品的忠诚度计划,而是一个结合信息科技,创建和分析消费者的数据库,并以此来指导和获得更精确的消费者细分,更准确的消费者洞察,和更有针对性的营销策略的客户关系管理系统。
通过这样的过程,Tesco根据消费者的购买偏好识别了6个细分群体;根据生活阶段分出了8个细分群体;根据使用和购买速度划分了11个细分群体;而根据购买习惯和行为模式来细分的目标群体更是达到5000组之多。而这些为Tesco带来的好处包括:
更有针对性的价格策略:有些价格优惠只提供给了价格敏感度高的消费群体。
更有选择性的采购计划:进货构成是根据数据库中所反映出来的消费构成而制定的。
更个性化的促销活动:针对不同的细分群体,Tesco设计了不同的每季通讯,并提供了不同的奖励和刺激消费计划。
更贴心的客户服务:详细的客户信息使得Tesco可以对重点客户提供特殊服务,如为孕妇配置个人购物助手等。
更可测的营销效果:针对不同细分群体的营销活动可以从他们购买模式的变化看出活动的效果。
案例四:锁定目标客户群
在C R M战略中,屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业,如何锁定目标客户群是至关重要的。
屈臣氏通过自动识别技术纵向截取目标消费群中的一部分优质客户,横向做精、做细、做全目标客户市场,倡导“健康、美态、欢乐”经营理念,锁定18——35岁的年轻女性消费群,专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品,寻求新奇体验,追求时尚,愿意在朋友面前展示自我。
而自动识别技术的应用又可以使其从商品的原料选择到包装、容量直至定价,每个环节几乎都是从消费者的需求出发,因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水,不论是造型还是颜色,都可以看出“屈臣氏”与其他产品的不同。
案例五:电连锁零售企业的领先者
苏宁在全国100多个城市客户服务中心利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统,并建立了5000万个顾客消费数据库。建立的视频、OA、VOIP、多媒体监控组成企业辅助管理系统,包括图像监控、通讯视频、信息汇聚、指挥调度、情报显示、报警等功能。对全国连锁店面及物流中心实时图像监控,总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况,从而形成了全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理。
另外,苏宁也实现了全会员制销售和跨地区、跨平台的信息管理。统一库存、统一客户资料,实行一卡式销售。苏宁的20000多个终端同步运作,大大提高了其管理效率。
苏宁各地的客服中心都是以CRM系统为运作基础。客户服务中心拥有CRM等一套庞大的信息系统。C R M系统将自动语言应答、智能排队、网上呼叫、语音信箱、传真和语言记录功能、电子邮件处理、屏幕自动弹出、报表功能、集成中文TTS转换功能、集成SMS短消息服务等多项功能纳入其中,建立了一个覆盖全国的对外统一服务、对内全面智能的管理平台。
依托数字化平台,苏宁会员制服务全面升级。店面全面升级为会员制(CRM)销售模式,大大简化消费者的购物环节。现在,累积积分可以冲抵现金,成为苏宁吸引消费者一个重要因素。目前苏宁针对会员消费者,推出会员价商品、会员联盟商家、会员特色服务等专项服务内容,而这些都是通过其强大的自动识别技术来实现的。
案例六:体育运动购物演示
位于德国诺伊斯的Asics体育用品店,利用“智能”传感器,正在以独特的方式演绎着产品,充分展示了其高科技品牌形象。通过非接触式RFID识别系统,运动鞋顾客只需把鞋拿在手上,与此鞋有关的产品信息就会自动显示在商店各个货架的屏幕上。
这一应用的综合优势在于,它不需要任何菜单操作或触屏输入,就可以诠释产品内涵,展示方式灵活、先进、快速。Vision Unltd公司的总经理Achim Fricker博士说:“Moby识别系统的非接触式信息识别方式,可以加深顾客对手中所拿鞋子的印象,给顾客一次独特的购物体验。”而且,顾客还可以自行决定了解产品的速度。同时,自助信息查询的方式迎合了众多行为保守的德国消费者。此外,正在接待另一位顾客的销售人员,可以利用终端设备,让顾客在等候的时间内自助查询产品信息,这一招能吸引更多年轻顾客,其展示信息通俗易懂,顾客甚至可以从展示墙了解信息,然后只需告诉销售员他想要的尺码即可。
凭借非接触式RFID识别系统进行“鞋类智能咨询”,只是产品自动化展示创新的开端,在Neuss的应用中取得巨大成功之后,其在德国的其它店也将会配置相应的信息终端。
案例七:让食品行业RFID
位于青岛的康大集团是国家级农字号龙头企业,2006年10月在新加坡上市,2007年的销售收入为21.59亿元,利税2亿元,创汇6000万美元。该企业主要围绕肉鸡、肉兔、快餐调理食品三大产业链,提供包括鲜冻鸡肉、鲜冻兔肉、熟鸡、熟兔、冷冻汤料、水产品、蔬菜产品、丸子系列产品、脱氧板栗、宠物食品等七大类数百个品种的营养健康食品。
2008年康大开始实现RFID(射频识别技术)种兔饲养技术。目前在国外,RFID技术还主要应用于牛等大型哺乳动物的饲养,而应用RFID技术饲养种兔,康大还是全球第一家。
目前康大的种兔主要是从美国和法国进口,从国外进口纯种兔后,康大需要让种兔进行杂交繁殖,这种杂交繁殖对于种兔的细部管理要求很高,需要对它进行免疫情况、繁殖情况、父母兄弟姐妹的血统情况进行跟踪检测,还需对种兔的每个生长周期进行控制,而RFID的应用可以很好地解决这些问题。
应该说RFID在饲养行业有非常好的应用前景,今年的奥运会食品监测也采用了RFID技术。但是RFID技术的应用需要承担一定的成本,考虑到成本问题,康大目前应用RFID技术主要集中在种兔领域,对于商品兔应用RFID目前只是做试点还没有全面应用。
案例八:德国奶粉的秘密
德国把婴儿奶粉当药品管。
位于德国慕尼黑的贝希特嘎德讷营养食品厂是德国著名的奶粉生产商。
该公司负责人卡特伊博士表示:饲养过程奶粉60年来还没出现过问题。有赖于公司的几条安全规则:一,选择可靠奶源地。他们选择了阿尔卑斯的奶农。这些奶农养的奶牛、饲料、饲养等都有电脑系统控制,饲养过程都一清二楚。而且,养牛过程决不添加任何化学剂。二,加工细节非常重要,他们执行的是“欧盟生态奶粉标准”,营养的丢失很少,保留的营养成分就会多。三,所有婴幼儿配方奶粉均采用电子标签芯片全程管理,通过每罐奶粉的芯片,可准确了解该罐奶粉的产地、牧场、工厂、生产线、生产时间等信息,有效地保证了食品安全。
案例九:手机刷卡服务
上海的私企老板王先生有一张中国银联旗下的集利积分卡。一个周末,他来到家里附近的浦东第一八佰伴百货公司购物。选好东西要结帐时,徐先生的反应跟往常不同了,因为他掏出的既不是钞票,也不是银行卡,而是一部诺基亚3220NFC(近距离通信)手机。
徐先生拿着手机,在离柜台POS机上方约10厘米处轻轻一挥,随后POS机打出一张长长的收银条,满满三袋的物品已归王先生所有。
徐先生享受的是银联提供的移动支付服务。潇洒的一挥后面,藏着技术含量较高的两道程序。一方面,银联为第一八佰伴的POS机安装了非接触式读卡器,对与移动支付相关的软硬件做了技术升级。另一方面,银联为徐先生的诺基亚手机集成了NFC技术和智能IC芯片,再把徐先生的集利卡信息通过无线网下载到他的手机上。
案例十:将“魔镜”神话变成现实
美国纽约的一家公司设计了一种被人们称为“魔镜”的奇特的穿衣镜。站在它面前,顾客的形象可以通过红外线技术传输到亲友的手机或者电子邮箱。这样一来,即使他们不在现场,也可以提供意见。甚至,还可以将虚拟形象上传到网上,让网友投票提意见。
“魔镜”系统被称为magicmirror,它包括RFID技术公司Paxar提供的RFID相关硬件,商品促销方案提供商Thebigspace提供的镜子和软件。“魔镜”采用了自动化的客户服务,用户完全自主试衣,另外还可以通过触摸镜子召唤销售人员寻求帮助。Paxar英国RFID项目经理Pete Moylan表示,“这样可以提升顾客在商场的互动体验。”
“魔镜”在采用新的技术应用基础上,解决了一个“试衣难”的社会化问题。“试衣”是一件小事,但是却拥有着一个庞大的需求。目前应用于零售商店,下一步,也可以试用于家庭电子采购。
1 回归，是一种历程
案例：
近期，由国际羊毛局主办的2015“酷羊毛”及2015“羊毛运动中国站”正式启动，今年是“羊毛运动”来到中国的第四年。本次“羊毛运动中国站”的首次研讨会在上海举行，聚焦2015羊毛商业及零售领域，并且别出心裁地将“酷羊毛”品牌和“羊毛运动”合二为一。主办方通过现场精美的展品陈列，让嘉宾零距离体验羊毛新颖、精美、功能多样的天然优势，并让人们重新审视这种可再生、可生物降解的高品质天然纤维。
据了解，羊毛运动（Campaign for Wool）由英国威尔士亲王倡导并发起，是一项覆盖全球的跨领域倡议活动。活动创始于2010年，致力于让可再生、可生物降解的天然羊毛超越人造纤维，成为服装领域的首选面料。此项活动由国际羊毛局等全球六个最大的羊毛机构进行资助，它们分别代表了在时装、室内设计和建筑领域的羊毛应用。
专家观点：
我曾是一个运动员，参加过很多最高水平的跑步赛事，随后我将对比赛的热情投入到利于全球运动员的领军服装企业-Adidas。我们总是想给运动员们最好的，也知道什么东西是真正适合运动员的。
在过去60年里，Adidas曾试图寻找羊毛的替代物，又为了得到纯粹性能而回归到天然纤维——羊毛。但这一回归并不是简单的还原，而是对于羊毛面料进行工艺的提升，使其更加亲肤、透气、四季皆宜。
——阿迪达斯全球服装运营和定制资深总监Graig Vanderoef
2 原产地，品牌提升的利器
案例：
近日，世界著名的综合贸易公司伊藤忠商事公司开始推进天然材料的品牌化战略。据了解，公司将3种羊毛材料—一美利奴羊毛（ Merino wool）、汉密尔顿羊羔毛（Hamilton Lambs Wool）、设得兰毛（Shetland Wool）在进行成品化设计之后推向市场。
在推广中，公司将与集合品牌时尚店等零售业主一同向消费者传达这几种羊毛各自的特征及原产地故事，以提高商品的价值。伊藤忠商事负责人表示：“即便手持高附加值的原材料，如果不有效推广也很难把其潜力完全挖掘出来。而通过品牌化战略把它们作为商品推向市场后，将使其销售具有夏大的可能性。”这一举措是其天然材料品牌化战略的重要一步。
专家观点：
品牌希望高端化，提升利润空间。那么，怎样提升羊毛服装产品的品牌呢？其实，面料原产地标识是产品附加值很大的一个部分。例如，日本的“裁缝”（日本服装制造商）就会非常乐意告诉你他们服装面料的原产地是哪里，并在布料上明确注明。
——国际毛纺织组织主席Peter Ackroyd
3 你的奢侈品够独特吗？
案例：
作为亚洲首屈一指的时尚奢侈品限时折扣网站，魅力惠日前在上海外滩举办进入中国市场5周年庆典。魅力惠的联合创始人及首席执行官Thibault Villet表示：“感谢我们所有的合作伙伴的支持，让魅力惠在中国成为奢侈品、时尚和生活模式B2B-2C闪购平台的领导者。”法国著名演员苏菲·玛索作为当晚的特邀嘉宾也在众人的热情掌声中现身，并为魅力惠的生日送上祝福。
作为亚洲时尚奢侈品限时折扣网站的领导者，魅力惠2009年成立于东京，2010年登陆中国。平台秉承100%官方正品、超值折扣的时尚智选理念，以限时限量的闪购模式为特色，获品牌授权官方，保证消费者在线上购买的商品可以享受与线下品牌同等的专业售后服务。除此之外魅力惠的专属会员制度更是让VIP消费者能够获得更多的定制服务和品牌私密特卖。目前，魅力惠已与国际知名的2000多个品牌合作，拥有超过600万时尚客群。而羊毛制品作为奢侈品品牌的核心产品之一，近两年在魅力惠平台上的销售业绩表现不俗。
专家观点：
众所周知，中国已经成为世界第一大奢侈品消费国。近二十年里，为了从不断增长的市场中分一杯羹，不断试图适应日渐成熟的市场，国际奢侈品品牌在中国投资众多。此外，随着中国政府市场政策的放开以及消费环境的变化，中国奢侈品品牌消费还具有新变化。
这些新变化包括消费群体消费理念的理性化、多元化，消费者逐步看重品牌理念，顾客对于消费体验感要求的提高以及他们对于奢侈品产品独特性的追求。为了满足这些消费者新需求，奢侈品品牌应当针对不同的消费人群量身定制品牌的策略，在大同小异的市场中独树一帜，严格把控并坚持品牌质量，保持品牌价格的透明和稳定，积极有效的开展品牌电子商务。
——魅力惠全价部门中国区总经理Pierre Dupond
4 时尚羊毛背后的三大理念
案例：
据了解，最终的冠军选手不仅可获10万澳元的奖金，其作品系列还将入驻英国的Harvey Nichols、美国的Saks Fifth Avenue、香港的Joyce等全球最知名的时尚百货及零售平台。
国际羊毛标志大奖（International Woolmark Prize）最初由国际羊毛局及美利奴羊毛制造商WOOLMARK公司发起，初哀在于推进美利奴羊毛单品的设计、销售、推广，如今这一奖项已成为媒体们关注羊毛时尚设计的一扇窗口。
专家观点：
羊毛服饰的时尚化设计已是不可阻挡的趋势，随着中国品牌的国际化，关注羊毛面料的设计已经是时尚品牌的必由之路。然而，当羊毛与时尚碰撞时，背后的三个理念是值得注意的—天然纤维、简洁设计、环境保护，我认为这是一个时尚羊毛品牌必备的理念支撑。
以我们的品牌而言，之禾的消费群体定位在25—45岁女性，服饰风格以通勤为主，我们春秋冬季的大部分服装都是以羊毛为面料，羊毛舒适自然的纤维特性决定了其设计的风格，即简洁大方。同时，在羊毛面料加工和后期处理过程中，品牌会关注上游企业的环境问题，将环保落到实处。
(电子商务研究中心讯)传统零售业形态
传统零售产业链
传统零售的痛点 1）利润与成本
以传统商超为例，经过多年的发展，商超的经营模式趋于固定，其所售卖的商品毛利率都不高，一般都不会超过20%。传统商超的利润来源主要倚仗其所占据的黄金地段优势，使卖场得以轻松获取大量客流，因此薄利多销才是传统商超一直以来的生存之道； 2）坪效
坪效（1坪=3.3平方米）指终端卖场单位面积（1平米）上产生的销售额，是评估卖场实力的重要标准之一。据统计，传统百货、购物中心，包括奥特莱斯，它们的平均坪效仅有0.5~1万元/平方米/年，盈利效率偏低。3）流量
传统零售业态往往开设在人口稠密的住宅区或客流密集的商业中心区，依靠庞大流量实现薄利多销的盈利模式。线上电商的蓬勃发展已经把线下零售业态的流量带走了一部分。中国零售传统模式痛点
30年间相继出现百货、购物中心和连锁超市业态，实体零售处于追赶式发展的初级阶段；人均零售设施面积远不及发达国家。地区发展不均衡，超级城市供给过剩与低线城市供给不足并存，大量消费者无法享受高质量的零售服务（以购物中心为例，如图）；“租赁柜台+商业地产”盈利模式偏离零售服务核心，不可持续。
零售业的变迁与发展：从传统零售到新零售
新零售诞生契机及推动因素 1）线上零售遭遇天花板
虽然线上零售一段时期以来替代了传统零售的功能，但从两大电商平台，天猫和京东的获客成本可以看出，电商的线上流量红利见顶；与此同时线下边际获客成本几乎不变，且实体零售进入整改关键期，因此导致的线下渠道价值正面临重估。
2）移动支付等新技术开拓了线下场景
3）新中产阶级崛起
新中产阶级画像：80/90后、接受过高等教育、追求自我提升，逐渐成为社会的中流砥柱。新中产消费观的最大特征：理性化倾向明显。相较于价格，他们在意质量以及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的代价。不菲的收入与体面的工作给中产带来片刻的欣慰，但不安与焦虑才是中产光鲜外表下最戳心的痛点，消费升级或许正是他们面对这种焦虑选择的解决方案； 新中产阶级消费偏好
相比价格，更加看重品质；不迷恋Logo，但崇尚品牌态度愿意为情怀和精神买单对健康十分重视，并愿意为健康领域的产品或服务买单，更加柳依依自己的饮食和生活习惯等对健康的影响更加注重在实体店的体验消费，普遍接受无现金的消费模式学习与自我提升是其最普遍的需求；
爱“偷懒”，乐于接受缩短反馈周期的事项。新中产阶级消费困境
品牌选择的困境：缺少带有明显的中产符号或阶层区隔意义的品牌 产品同质化困境：“物美价廉”不能说服新中产，私人定制成趋势 产品品质的困境：对生活品质有更高要求，对自我生命本身和生活体 验有更高要求。新零售主要特征
1）新零售价值链：逆向生产
2）新零售价值链：重构供应链 去中间化：
新零售下一些不创造价值或附加值较低的中间环节逐步在消失，传统供应链下，商品平均搬运次数为7次，途径各级经销商和代理商，新零售供应链下，搬运次数减少为2次，由工厂到仓库再直接到零售店。多级分仓大面积出现 传统零售下单个仓库发全国的现象较为普遍，新零售下开始兴建多级分仓，即围绕各地零售店增设不同的仓库，让消费者可以在最快的时间内获得所需商品，既提升了用户体验，同时还节约了运输过程中的成本；
预计2022年整个市场规模将达到18000亿元
当前新零售市场规模仅为389.4亿元，不过随着用户习惯的养成及新零售模式的创新，未来增长潜力巨大，预计2022年整个市场规模将达到18000亿元。
3）新零售市场竞争情况：阿里腾讯两大寡头主导
4）新零售模式：阿里系新零售围绕零售主体进行变革，把控线下渠道入口
阿里系新零售策略
借鉴阿里系电商经验，以阿里为核心的新零售打法，主要通过对各渠道的控制能力，以及阿里系后台技术的支撑，为无数前端场景赋能。
腾讯系新零售围绕社交流量展开，零售主体成为第一个线下出 超级平台的诞生
• 腾讯以社交链接平台，以数据强化粘性，打造被各方依附的一个超级平台 构建大数据体系
• 无论是支付数据、用户数据还是供应链数据、作为一名软件服务提供商，线下数据渠道成为了腾讯的短板，有流量效应的线下零售体因此成为了最好的选择 线下反哺线上
• 凭借着多重的数据体系，以及以社交工具接入的海量平台，腾讯可以利用线下广阔的数据来帮助其他平台进行精准营销和产品、服务定位 社交流量导流线下零售
• 凭借着微信、QQ两大高活跃度社交工具，腾讯成功积累起亿万用户，在尝到了移动支付的“甜头”后，腾讯将目光瞄准了广阔的线下市场 新零售模式 1）腾讯系新零售以社交平台为依托，强调共享式生态效应
轻度化：多数采取参股的方式，不直接掌控或参与新零售主体的运营，给各方以最大限度的自由发挥空间。
• 流量的低边际成本：线下零售企业最看重的就是流量，而这恰恰也是腾讯的核心资源之一。• 布局广：腾讯在新零售领域的投资不单单局限于传统零售店，涵盖了衣食住行的各个方面 2）新零售创新案例
例1：超级物种-永辉超市供应链下的新生鲜零售
点评：
超级物种创新之处在于，利用永辉超市的供应链，以生鲜产品作为主要引流SKU，并通过高性价比吸引了一大批中高端消费者；而便利的结算流程和餐饮服务的叠加，则有效提高了消费者的复购率
例2：便利蜂-以线下便利店为中轴的新零售体
跨境电商-海外购
便利蜂目前只提供美容护肤类产品的海淘，但相比其他竞争对手，隔日提的取货速度对于消费者还是有不小的诱惑力 O2O-外卖上门 便利蜂通过扩张，不断提高单店辐射密度，相比普通外卖动辄30分钟以上的派送时间，便利蜂通常只需要10-15分钟左右 共享经济-无人货架、共享单车
无人货架和共享单车是以门店为核心进行铺设的，前者是针对企业展开，目的在于补充日常副食品需求，以便利店作为供货来源；后者起到短距离链接门店的作用，同时另一方面也起到了流动广告效应； 点评：
与传统便利店不同的是，便利蜂通过三大业务板块构建了一条新零售链，实现了线上和线下渠道的互通、融合
例3：言几又-创意生活体验一体店
场地租用，主要用于举办粉丝见面会、产品发布会、艺术品展示等，咖啡厅，给人们在看书之于以消遣，营造一种轻松、愉悦的氛围。点评： 书店最大的价值是流量价值，本质上是一个重资产、低毛利的生意，言又几通过将传统书店改造，由书本售卖转变为文化消费体验和服务上，无论是商品品类还是附加值都大大提升，推动了流量价值的变现。
例4：居然之家-定位高端的综合性零售服务集团
数码：苹果手机、大疆无人机、优必选机器人、Libratone、JBL、Bose、Beats、Marshall、Go Pro等品牌在家居行业的重要代理商之一。截至2017年10月，居然数码已在北京、湖北地区开办了6家分店；公司计划在2019年前完成在居然之家全国系统的布局，开店数量至少达到300家。
跨境电商：专司进口食品和家居用品的跨境电商平台，是目前北京地区最大的跨境电商平台之一
超市：主打高端进口食品和天然有机食品零售
专司3-14岁儿童教育、儿童娱乐、儿童周边产品开发的产业综合体，以“怡星-童乐汇”为核心品牌，已获得巧智博仁儿童之家、韩国PORORO PARK儿童主题乐园等经营权。集影院管理、餐饮服务、文化交流为一体，旗下包括耀莱成龙影城、“员食美厨”和“吃货天下美食城。
通过引入世界先进养老产品及为养老服务打造的国内最专业的养老用品服务平台。围绕中高端白领打造的体育服务平台，现已覆盖新型健身房、健身服装、健身食品等。未来将在场馆及赛事运营、健康管理、体育商城、体育科技等领域发力，成为一站式体育服务平台。
新零售未来发展方向 当前零售商品种类较为丰富，因此通过推陈出新获取流量的方式变得越发困难，零售的发展，未来会更加以消费者为中心，围绕顾客打造特色产品和服务组合。
传统零售的边界在于拥有线下店铺以及配置的工作人员，前者对地理位置有较高需求，后者则需劳动者具备一定技能；但随着移动支付、人脸识别等技术普及，无人零售可能将成为一个重要突破口。
新零售是线下与线上的融合，零售门店将加速与电商共享渠道资源，互相导流，在降低获客成本的同时增加用户粘性。
新零售的实现依赖于对消费者的全方位解读，而以大数据、人工智能为技术支撑则能够帮助企业进行精准营销和定位，未来企业将既是零售企业同时也是大数据企业。
消费升级时代下，人们对于消费品的要求也越来越高，对于一些已经在产业链布局的企业来说，通过记录各个环节数据，使消费者能够追溯商品出厂、运输、配送的全过程，让购物变得更加安心。1）新零售壁垒
技术手段是决定新零售企业实力的先决条件之一，新零售的本质是以互联网技术革新零售业面貌，从而实现让消费者以最短的时间买到最适合产品的、服务的目的，目前一些已知黑科技包括： ➢ 支付黑科技（刷脸支付）
➢ 运营黑科技（无人值守）
➢ 信息&辅助决策黑科技（Amazon Dash Button 新零售的渠道融合了线上和线下两个部分，在线上流量基本稳定的情况下，谁能掌控广阔的线下渠道网络，就将争取市场上的主动权；同时随着阿里、腾讯两大阵营的纷纷确立，渠道排他性也将会变得愈发明显，渠道资源也因此成为了新零售业的重要门槛之一 2）在黑科技壁垒中，支付将成为零售破局的关键
未来零售业的崛起依赖于技术的革新，其中支付手段将成为重中之重！
3）嵌入式支付
对于每一个零售主体来说，在同时面对海量C端用户的条件下，支付与自身业务的匹配程度在一定程度上决定了消费者在购物流程的体验。以易宝支付为代表，懂得企业与顾客双重需求的B端支付，未来将在新零售领域大有可为 4）无感式支付 对于零售消费者来说，即买即走是一种便捷的体验。这种方式的实现仰仗于支付企业的创新。以Amazon GO为代表的新支付模式已经兴起一阵新的潮流，预计未来国内的零售企业也将提速
5）线下零售85%市场空间呈现高度分散化，引巨头资本竞相逐鹿 线上零售的两强格局已定，线下零售85%的市场空间仍呈现分散化，未来：
1.排名靠前的线下零售企业陆续完成“资本站队”，巨头之争也将从一线城市扩展到N线。2.”站队”后的线下零售企业之间或成立新零售联盟，并加速建立数据互通机制。
再创新
在互联网、物联网、人工智能等技术变革的支持下，线上线下将加速融合，优势互补。新零售将会以数字化为核心驱动力从两方面整合行业：一是电商发挥技术优势，入股布局线下，带动线下零售企业优化供应链实现转型升级；二是线下发挥体验式优势，融合业态创新发展，依托电商线上平台注入科技元素扩大优势。1）人”的重新定位消费者为核心逆向驱动供应链 针对大众化定制，打造个性化产品线上线下联动，精准化营销，有效实现新零售时代“人”的重新定位，进而逆向驱动供应链。
消费升级背景下，消费者一方面更加注重品质化消费，同时也更注重性价比消费，追求物美价廉。历年数据的存在使消费者的形象更加立体，为零售商的备货等提供了指导 2）“货”的数字化两位一体优化供应链
新零售将最大程度的提升全社会流通零售业运转效率。实现了全供应链数字化，流通路径将由复杂向简单转变，供应链前端更加柔性灵活，数据化管理为实现库存最优化乃至“零库存”提供精细的决策支持，供应链后端可以形成快速高效经济的新仓配一体化 3）场”的重构精准化营销加速供应链
《零售企业全年促销案例全集》内容详实丰富，所有促销案例均取得成功促销经验。促销案例信手拈来即可成案促销推广，为提升企业形象及销售业绩提供助力。充分表现阅读者高人一筹的促销企划能力。实为零售企业促销企划经理、零售业高级经理、老板不可多得的促销实用工具书
也曾是百安居的一员，也曾在这里渡过了无数个日日夜夜，七年了，看看百安剧的起步，成长，成熟，又从颠峰走向没落，看着田浩的时代走向卫哲的时代，看着卫哲的风光退出，听着马立思的续任，听着劳氏的收购和那些不确定的传闻，百安居已经开始衰败。
田浩的时代是一个创业的时代，田浩的确是一个人才，百安居的创始人是田浩，百安居的大功臣是田浩，他的以人为本深深的打动着每一位员工，田浩善待员工，会为下属考虑，他能把员工拧成一股绳，一股不可磨灭的力量，在许多人眼里，田浩确实堪称“不世之能将”，有“起死回生”的能力，对于田浩的走，多少员工为之惋惜，可是，田浩的走是必然的。
西秦四大虎将：白起，镰颇，李牧，王剪。都是“不世之能将”，可是白起的结局又如何呢？李牧的下场又如何？纵你有“通天彻地之能，翻江倒海之攻”，可是君王毕竟是君王，“将在外，君命有所不受”，可是真正不受君命的又有几个能有好下场呢？功高盖主，不尊王命，着是大忌，君王毕竟是君王，他一样能把你斩于马下，田浩的经历又与其何等的相似。
一个企业的衰败并非一两日之事，百安居的外表是何等的风光。可是里面的千疮百孔又有谁知道？人性化的管理早已不复存在，拉帮结派，任人唯亲，勾心斗角早已不是什么秘密。基层委员会，员工福利，各种培训，发展，规划早已名存实亡，过过场子，走走流程而已。“神秘顾客调查”早已成为处罚员工的手段而已。而员工，促销员只是阶级斗争的牺牲品而已。这就是百安居风光表象后面隐藏的现状。现状是如此的惨烈，天知，地知，你知，我知，卫哲又岂会不知？卫哲远比诸位想象中的要聪明的多。
田浩被迫离职，临阵换将，卫哲继位。卫哲的时代是一个疯狂的时代，飞速的发展，盲目的扩张，短短三年竟打下“半百江山”，这不能不说是一个奇迹，又是百安居衰败的一个前奏。
二战期间，德军西线元帅隆美尔带领号称“沙漠之狐”的德国军队长驱直入，在最短的时间内打倒埃及大门十公里处，是何等的疯狂，又是何等的风光。但是，战线过长，后备短缺，在加上临阵换将导致了这次战役的最终失败。
百安居的扩张与其何等的相似，门店的扩张需要大批的人才。在中国，“建材超市”本来就是一个十分陌生的概念，市场已经远远无法满足百安居的需求。千金易得，一将难求。何处寻良将，又能为我用。所以，百安居的许多高层都是挖墙脚挖过来的，他们中有卫哲的同学，卫哲的朋友，撑的只是门面而已。他们的建材市场有所了解，也有一定的能力，但唯美中不足的是，“经验”？尤如赵括，尤如马谡，理论上的东西头头是道，但无异于纸上谈兵，于事无补。何况每个领导几乎都是“新官上任三把火”，不了解现状，却又急功近利，意见不统一不说，还浪费了大量的人力物力。这也是百安居管理混乱的一个因素。更有甚者，他们对百安居的现状已经不在看好，何况一朝天子一朝臣，有权不用，过期作废。若不趁此捞一票，更待何时？所以就有了采购库存的积压，商店的三天一小调，五天一大调，隔三叉五“大兴土木”也就不足为奇了。甚至有人在网上发这样的感慨“总部好无聊啊，还不如去门店来的舒服”，这难道是仅仅体现了高层不了解员工的艰辛吗？这难道仅仅体现了总部的管理有失误吗？这与没饭吃为什么不吃肉的故事有什么区别吗？
曾经有这样一件事：有一批代销商品进入商场，因为没有备图而直接上顶仓，后来此商品转为经销了，再后来供应商退场，但因为经代销的价格不对而造成无法退货。在此期间，此部门经理曾四次强烈要求采购解决此事，采购都未予解决。简单点说，百安居进了一批货，因为没有备图而直接上顶仓，然后就一直放到过期。这说明什么，除了管理混乱之外还能说明什么？百安居有钱，百安居就是有钱？
2003年，百安居以节约成本为由，对各大门店实行了大裁员。但他实行的并非是择优录用的原则，而是一刀切。这很大程度上决定了百安居的命运。这一刀切违背了以人为本，违背了人性化管理制度，打散了百安居员工的心，应该就是从那时起，团队精神就变成了一句虚幻的口号而已。中国本来就是张关系网，卫哲也是人，也有朋友，也有七大姑八大姨。在百安居如此风光的年代，作为总裁的卫哲难道连亲戚朋友一点“小小的要求”也满足不了吗？还有那些政府的，工商的，公安的，行政，消防，质检的那些大爷们，一个也不可以得罪。还有那些高层的三姑六姨，甚至陪睡的，卫哲又能如何呢？在百安居扩张之时，谁不会想方设法弄个领导干干。他们的能力难道仅仅是值得怀疑那么简单吗？我想这时的卫哲能做的恐怕也只有苦笑了。
曾经有这样一个故事：龙吴店有两个收银员在“别苗头”，好久以前的事了，大概在2000年底吧！结果呢？一个借了亦安一点光，一个与卫哲沾了点边（当时的卫哲是财务总监）。试想，两个小小的收银员，两个只是沾了点边的员工尚且如此？那么那些近亲呢？他们虽然狐假虎威，可是他们若真的犯了错，你一个小小的收银部经理又能如何呢？把他们开除吗？拉帮结派，百安居能不乱吗？
或许在管理上，卫哲远不如田浩。姑且不论卫哲的能力如何？卫哲毕竟是聪明的。想当年，卫哲金蝉脱壳，胜利从万国公司退出（万国后来被收购了）。而这次卫哲又故技从施不仅从百安居从容退出，而且是风光退出，这是何等的明智。或许百安居现在所面临的局面也会与万国一样。所以说，卫哲的确有他的过人之处。
百安居？为了成本，可以开启二分之一的照明灯，让顾客在一个暗淡的环境中购物（过去式了）。可以不开空调，让员工在闷热的环境中工作，为了权利，可以勾心斗角，为了利益，可以出爹卖娘，在百安居员工只是一件廉价的劳动工具而已，只是阶级斗争的牺牲品而已。
百安居的现状，业内人士应该很清楚。但就算百安居已经乌烟瘴气了，就算谁真的陪了谁睡觉，那又如何呢？这与你有关吗？不要再埋怨，不要再发牢骚，不要再说百安居没有人权，好好想想自己当然将来。曾经有人说了一句很贴切的话：
百安居把女人当男人用，把男人当不是人用，百安居也不是卫哲的，就算它垮了又如何？
百安居更不是五百强，百安居他妈翠丰才是，百安居是一张网，而你就是网里的鱼，你若想在往上撕个口，整张网就会扑过来？
与其做网里的鱼，任人宰割，为什么不去寻找一个新的支点呢？
或许你现在有两种选择？要么留在百安居，接受命运。要么就去寻找一个新的支点。路是自己的，自己的路自己选择，祝各位一帆风顺！
2.针对自我介绍的内容问几个问题
3.问应聘者有什么问题
面试感受：比较随意，保持兴奋状态即可
面试流程：1.自我介绍
2.谈谈自己的能力、做过的事情
3.问应聘者对欧尚的了解
4.介绍欧尚对见习部门经理的要求、希望进哪个部门
5.问应聘者薪水要求
6.问应聘者还有什么问题需要问
面试感受：这位经理给我印象是所有主考官中最好的，比较温柔，像个贵夫人，会给对方足够的时间介绍自己，讲话娓娓道来，给我印象最深的一点是，她讲：做为部门经理，必须80%的时间是和员工在一起。我是一个事业心比较重的人，很快便表示能够接受。这一轮也是最关键的一轮，进入第二轮的5个人，只有2个人（包括我自己）走到了第三轮。映射三国: 刘备
2.询问工作能力、英语能力、所获证书
4.问了几个简单的专业术语，例如：产品分为几个周期
5.讲了一些自己在欧尚工作的情况
6.问应聘者还有什么问题需要问
面试感受：面试气氛一般，寻问也比较多，而且有一种压迫感，专业性的问题比较多。
映射三国: 赵云
2.自己做自我介绍
3.对欧尚的了解，例如：欧尚在全国有多少家店
4.为什么加入欧尚
5.问应聘者还有什么问题需要问
面试感受：气氛很压抑，对你说的任何一句话都会钻到底，感到很不适应，考官表现出很强的强迫感，这一轮面试是所有面试中感觉最差的，因为关系到能否进入最后一轮面试。整个面试过程充满了火药味，不过有一点还是要说明：这位处长很优秀，具有敏锐的洞察力。映射三国：关羽
2.按照第二轮面试后填的一张申请表逐一询问
3.针对前几轮面试应聘者表现的不好的地方，或者说，不明确的地方，再次提出询问