数字化转型促使金融机构从“标准化的产品服务提供商”成长为“个性化的客户服务提供商”。在数字化经营的纵深发展进程中，各金融机构的理解和实践呈现体系化和系统性的特点。建立数字化经营体系，不仅需要数字技术的变革和应用，更需要组织形态和基础支撑能力的改变。基于“十四五”时期的新金融形势，本期对话将探讨构建数字化经营体系的新思维以及数字化转型引领金融服务升级的新举措。
主持人
金融信息化研究所原所长 李晓枫
对话嘉宾
中国农业银行网络金融部副总经理 杨宇红
中信银行数字金融部总经理 王 燕
中国民生银行网络金融部负责人 伊劲松
中国再保险集团信息技术中心副总经理 杨 李
百信银行副首席信息官 于浩瀚
洞悉数字银行时代特点，明确数字化经营路径及目标
李晓枫：在座各位都是亲历电子银行到数字银行变迁的金融从业者。相较电子银行时代，数字银行时代金融服务的特点和焦点有哪些显著差异？数字化转型驱动经营管理发生了哪些突出变化？
杨宇红 ：电子银行时代奉行的是“产品线上化”原则，主要做的是将产品向自助机具、短信、电话、APP、微信等迁移，银行与客户的线上触点大多体现在产品交易层，银行线上渠道表现出交易工具属性，具有明显的“线下获客、线上交易”特点。而在数字化时代，银行经营方式今非昔比，线上获客能力备受重视，基于客群细分、创新产品与服务，银行平台融合了“渠道、产品、营销阵地”等属性。可见，经营用户、重塑银客关系是未来数字化银行的首要任务，而极致体验则是数字化转型的目标，这是我们必须关注用户体验的缘由和初衷。极致体验的关键是“以人为本”。具体表现在：一是用户触点无处不在，银行服务随手可得；二是用户旅程没有断点和堵点，银行服务更加友好；三是智能化精准识别客户，满足用户个性化需求，实现“千人一面”向“千人千面”转变。总之，数字化转型带来了银行经营模式的根本性变革，数字化经营的本质是抓用户，是围绕用户数字化行为的流量经营。在经营管理方式上，由行政驱动转化为数据驱动；在经营管理抓手上，由金融属性的产品转变为行为属性的用户；在经营特点上，由专业化、标准化、独立化转变为敏捷化、个性化和协同化。王燕：数字化不仅为银行带来了智能服务、平台化模式，使前端渠道和中台运营能力得到显著增强，而且推动了场景化服务的快速发展，基于场景逐步优化经营生态。第一，数字化提高了银行分层分群、分场景、分渠道的智能服务能力。第二，数字化驱动银行打造渠道服务网络。借助数字化转型，商业银行已经从单一线上渠道的标准服务，逐步发展为支持多客群的平台化服务。渠道触点也形成了以手机银行为经营主阵地、小程序为轻型触点的渠道网络。伊劲松：银行对客户服务、客户感受的重视以及对客户体验的升级，已经从单一场景、意识层面转化到生态建设、行为层面。我们更加注重直接针对客户体验进行优化，依托数据识别客户的身份、行为，供给体验更优的差异化服务。从整体看，以一体化的系统架构、模块化的敏捷能力，聚焦于场景和中台建设，差异化服务的前端体现为客户使用的流畅性、银行服务的贴切性以及差异化营销的精准性。从银行后台能力建设看，反映出平台运作的强大和数据应用的高效，重点表现在智能服务的能力、运营模式的建设以及场景和创新功能的拓展等方面。银行拥有这些能力，良好的客户体验自然水到渠成。杨李：中再集团的客户是各家保险公司，做TO B业务。再保险的初始目的是以金融补偿措施分散保险风险，在当今数字经济的新形势下，B端客户提出了更多需求，例如在风险预防预测、管理缓释等方面需要再保险公司提供整体解决方案，这对再保险公司的平台化服务能力提出了巨大挑战。基于此切实需求，我们的IT转型方向更加明确，即为整体保险行业提供基础服务设施。据此目标，我们制定了以客户为中心、以场景为导向、以智能为核心、以生态为协同、以数据为驱动的智慧化经营和智能化运营策略。
李晓枫：“十四五”时期，各位对数字化经营路径及目标有哪些新理解和举措？
王燕：从互联网金融到金融科技，再到数字化转型，名字不一样，但离不开科技和金融，个人认为三者之中数字化是真正将技术和业务融为一体的。数字化转型为银行业务结构优化、高质量可继续发展提供了重要支撑。数字化能力是参与未来竞争的入场券，是创新发展的新动能。数字化转型没有统一的发展路径，各家银行转型推进方向、过程和速度都不同，但数字化转型的核心框架是有共识的。数字化转型首先改变了银行的客户服务方式和经营模式，并对银行传统组织结构、风控体系提出了深度转型要求。中信银行的数字化转型，总体目标是要挖掘线上业务的数字化经营潜力，瞄准市场动向,通过前中后台的数字化变革，逐步构建出业绩增长的第二条“曲线”。伊劲松：作为中国金融改革的试验田，民生银行一直热情拥抱日新月异的新科技、新生态，全方位构建智慧金融服务体系和生态场景，志在打造高水准的数字金融的银行。聚焦场景+中台“两个重点”，强化手机银行、网上银行、微信银行“三个银行”和数字化运营平台、银企直联平台、网络支付平台、开放银行平台“四个平台”建设升级，着力提升客户体验，打造智能服务，加强精细化运营、拓展生态场景，通过持续不断的创新赋能客户，实现银行与消费者、银行与平台的更好链接，推动银行生态和价值链重构。于浩瀚：围绕数字化能力建设，百信银行持续探索降本增效、拓展业务的良方。明确数据驱动的发力范畴，包括对外——用数字方式认知客户、感知市场，打造具备市场竞争力的数字化金融产品；对内——提升整体组织效能，基于组织内部的数字化工作流水线，百信银行做到每年5000次版本迭代，快速探知市场、感知市场并做出及时响应。着眼于优化用户体验，构建适应转型的基础支撑能力
李晓枫：从“标准化的产品服务提供商”成长为“个性化的客户服务提供商”的过程中，几位提到了一个关键词：用户体验。提升用户体验既是数字化经营的出发点，也是转型工程可持续的关键，在瞬息万变的市场中，如何动态优化用户体验并形成长效管理机制？
王燕：打造极致数字化体验，需要专业的理论和科学的方法。数字化服务应以体验设计为先导，要对基础产品及服务体系进行重构升级，其核心是从用户角度出发，围绕不同客群需求变化和心理特点，打磨数字化操作的微旅程，围绕客户行为及动机开展全触点、全流程的跟踪设计。体验设计的完整流程包括用户研究、旅程分析、竞品分析、视觉及交互设计、设计评审、规范验证、体验测试、运营评价等环节。只有被体验设计“打磨”过的数字化产品和服务，才能真正实现敏捷、高效、体贴的服务效果。中信银行始终坚持“极致体验”的发展理念，在数字化产品开发中已嵌入体验设计标准规范，并与该专业方面顶尖院校建立“产学”共研模式，探索最佳体验的设计理论和方法。杨宇红： 可持续的用户体验优化依托于全方位的管理机制。我简单介绍农行的做法：首先是数字化用户旅程的创新和优化。我们将用户旅程梳理为“了解到农行营销活动-注册-登录-参加活动-查看订单”，基于此旅程，做出降低注册门槛、增加登录方式、全程交易定位等一系列创新和优化。其二是采用敏捷研发方式。以优化自助注册为例，我们快速成立敏捷团队，设定了敏捷目标，利用绘制用户故事地图和影响地图等敏捷工具，实现连贯而快速的优化迭代，最终实现敏捷目标，自助注册成功率有很大提升。其三是启动体验监测和评价，在自助注册优化过程中，我们采用数据埋点、漏斗分析的方法，监测自助注册每个环节的转化率，定位断点和堵点，依靠数据决策，实现了精准优化。
李晓枫：以深化转型提升经营能力，以经营能力蓄能转型动力，通过数字化改良业务、扩大服务，进而推动创建新业务及运营模式，大家对数字化转型的价值和路径都有更为深入的理解和实践。随着数字化经营逐渐向体系化方向发展，这其中需要哪些基础支撑能力？
杨宇红：要建立数字化经营体系，不仅需要银行数字技术的变革和应用，更需要银行组织形态和基础支撑能力的改变。数字化经营的体系化发展应着重培养三个能力：一是自上而下的集约化管理能力。改变过去以建设为主的管理模式，将营销、运营放到更加突出的位置，实现“建、营、运”三位一体，不断提升营销和运营的敏捷化水平，形成一体化发展合力。二是自下而上的创新能力。鼓励分行、产品团队内部主动创新，发挥其贴近用户、贴近市场的优势，推进微创新和小步快跑。比如，在腾讯推出微信小程序后的第5天，我们的产品团队就研发了第一版小程序“农行微服务”，这并非领导要求或业务部门驱动的，而是产品团队紧盯市场、聚焦用户、快速响应的成果，用户会去哪里，我们的服务就要紧跟到哪里。三是数据驱动运营的能力。“数据+算法”将是数字化银行的核心竞争力，我们基于数据进行用户分群，基于细分客群进而细分用户价值、运营策略，提供差异化、个性化服务，开展精准营销。同时，我们还可以针对不同生命周期阶段的用户群体，制定不同的用户增长模型，进行用户全生命周期的价值运营，从而实现用户增长的核心目标。王燕：数字化转型需要银行“内外兼修”地开展系统性变革，实现前中后台的联动变革。中后台变革的目标不仅是快速响应客户变化，还要对一线服务团队提供战略、体制、机制、授权、资源、考核等全方位支持。从本质上来说，银行不仅要聚焦打破部门权力壁垒、化解数字孤岛等问题，更需要关注如何完成数字化的组织进化，推动自身完成由内而外的蜕变。伊劲松：近年来，数字化服务的变化一方面，体现在外部经营层面，民生银行应用了很多互联网方法，比如客户体验关怀，站在客户角度，优化操作流程、UI和旅程设计，开展适配产品推荐等等，统一用户入口，一个APP接入，即可享受多平台互联互通差异化服务。另一方面，体现在内部运营层面，以往的线上平台服务体系偏重的是交易型，当前是精准推荐型，且金融和非金融的组合服务越来越多。这背后体现出的就是数字化能力，包括客户标签制定、大数据和机器学习技术应用、营销策略选择等，我们希望不仅局限于产品和操作层面，而是要建立精准化、智能化的线上精细化运营分层体系，针对不同时期、不同客户均能做到差异化精准推送，实现动态变化的“千人千面”服务和极致体验。杨李：中再集团通过数据中台和数据湖打通内外部数据，利用区块链技术连接整体行业数据。同步应用安全融合计算、联邦学习等技术，融合第三方数据。最终目的是以平台化的思路为B端客户提供整体风险解决方案。基于此理念，我们已经为一些健康险公司提供了智能核保、智能理赔平台，为财产险公司提供了巨灾风险平台、IDI平台等。总之，我们在数字化转型大潮中，以平台化的形式为保险行业输出整体解决方案。平衡服务创新与安全生产的关系，把握“十四五”发展新机遇
李晓枫：以上我们谈的是创新。可以说所有的金融创新都是在寻求平衡,包括技术革新与金融风险的平衡、服务创新与安全生产的平衡等等。我们应该如何应对数字化服务中的互联网安全问题？
王燕：需要全面梳理风险点并强化风控基础设施建设。中信银行于2019年全面梳理了数字化服务的风险点，利用大数据分析和专业模型，建立了智能化的风险识别、防控运营体系，精准定位业务风险点，提升了风险查控精度和预警处置能力，有效遏制了互联网业务环境中的数字风险隐患，为资金交易和资产投放等线上业务提供坚实的安全保障。2020年开始，持续强化数字风控基础设施建设。围绕识别非法账户和异常商户，监控洗钱、非本人交易，资金往来社团关系分析等关键风险环节，扎实打牢风控基础体系，一方面快速更新风险数据库和标签体系，迭代优化数据分析模型，提高风控精准能力，同时简化客户安全验证流程，平衡安全和客户体验，降低服务成本；另一方面完善内控合规整改机制，建立数字金融业务合规评价指标库，设置数字风控专员和专岗，推动风控工作组织变革和管理升级。
于浩瀚：在理念和实操层面，数字化转型需要注重几个方面的内容。一是管理层的数据意识要达成统一，如何在现有商业模式中运用数字能力，包括数字化转型的目标和预期、数据驱动对全行经营的动态影响等问题，需在战略层面达成一致。二是建立适应多方协同、及时响应机制的组织形态，打破数据壁垒，制度、流程、考核等都应基于数据驱动。三是保证支撑数字化转型的技术体系建设应由有数据思维和数字敏感的专业性和实战性人才驾驭。四是要具有市场竞争力的数字人才激励机制。五是具有适配数字化的软件和工具。伊劲松：目前各家银行都在做开放银行，在实践中，到底是集中统一创新、运营，还是各分行分散实施？民生银行采取集中和分散相结合的模式，同时发挥总行的技术优势（集约技术资源和能力）、组织优势（创设5个创新实验室）、产品统筹设计优势（结合场景、行业统一规划研发），分行的业务洞察优势（实时跟进产业变化和市场反馈），建立上下联动的综合创新机制，旨在更好地推动金融产品与产业和生态保持同步。此外，面对产业互联网和数字经济发展下的诸多变化和机遇，开放银行服务也给金融安全防控提出了更高要求，为客户交易和信息安全构筑更为坚固的防护堡垒是银行义不容辞的责任，基于此，民生银行也在不断优化技防措施，全力为客户账户信息及资金安全保驾护航。
李晓枫：在数字中国建设纵深发展的战略机遇期，金融机构以数字化转型引领服务升级适逢其时。数字化转型要服务于数字经济形态，对商业银行等金融机构而言，数字经济形态主要有两类：一类是消费互联网，另一类是产业互联网。前者关注流量、注重消费、聚焦体验，通过互联网重构人的多重生活场景，例如与金融机构合作的电商平台；后者关注产业场景、强调统一运营，通过2B方案达成产业与互联网的融合并传递价值，例如供应链金融、服贸金融等。金融数字化转型的大幕刚刚拉开，重头戏在“十四五”，在政策和市场的双重机遇期，希望金融业的数字化经营能够内外兼修、更上层楼。
（栏目编辑 ：郑 岩）
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