编辑导语：每一个产品都有生命周期，是产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程。根据产品生命周期的不同阶段，产品经理需要制定出不同的推广方案。要怎么做好产品的生命周期管理呢？一起学习一下吧。
有一道腾讯的经典面试题：当前有一个理财场景叫“梦想计划”，即让用户设定一个目标值，然后通过定投、或者不定期存入资金等方式达到目标。请设计一个针对梦想计划理财的线上推广方案。
请你先思考一下，你会如何回答这个面试题？
这道面试题有两个重要的考核点：
要先分析产品，包括目标用户、使用场景、解决的痛点、独特卖点等，不能马上动手写具体的推广方案。要根据产品生命周期的不同的阶段，提出针对性的推广方案。
什么是产品生命周期？这个面试题为什么要考核产品生命周期？
接下来本文为你详细解答。
一、什么是产品生命周期
人有生老病死，有生命周期。同样，一个产品也有生命周期，叫产品生命周期（Product Life Cycle）。
产品生命周期是指产品从进入市场到退出市场的周期性变化过程。它是指产品的市场寿命，而非产品的使用寿命。
一般分为引入期（也称导入期、探索期）、成长期、成熟期（也称饱和期）、衰退期（也称衰落期）四个阶段。
导入期：指新产品刚进入市场的时期。往往表现为销售量增长缓慢，利润为负。成长期：指产品已经开始为大批购买者所接受的时期。往往表现为销售量的急剧上升，销售利润不断增加。成熟期：指产品所处市场已趋于饱和，或已出现强有力的替代产品的竞争，销售量增速开始趋缓，利润也开始随之下降的阶段。衰退期：由于消费者的兴趣转移，或竞品已逐步开始占领市场，产品的销售量开始迅速下降，直至最终退出市场。
例如，无人驾驶汽车目前尚在引入期，电动汽车在成长期，燃油车在成熟期，摩托车在衰退期。如图所示：
产品生命周期基本上对所有产品都适用，只是在不同产品上表现的形式不同。
例如，有可口可乐那样超过100年的“长寿型”产品生命周期，也有在市场发展中销售量时起时伏的“波浪型”产品生命周期，当然，更多的是刚进入市场就很快消亡的“夭折型”产品生命周期。
随着全球化交流增加、技术持续进步、竞争加剧、客户的期望值不断提高，产品生命周期越来越短，很难靠一个产品一招鲜吃遍天。
再成功的产品也有消亡的一天，这对产品经理是个很大的挑战：要不断推陈出新、不断开发新产品。
2. 要审时度势，不同阶段做出不同的判断与决策
由于产品生命周期不同阶段的特点不同，产品经理要采用不同的策略：
产品策略不同定价策略不同渠道策略不同推广策略不同竞争策略不同3. 对个人职业生涯的选择做出正确的判断引入期：风险与机遇都很大，产品经理相当于用时间与机会成本去押宝。成长期：属于公司的明星产品，恭喜你，即将迎来高光时刻，升职加薪的机会多多。成熟期：产品是公司的摇钱树，领导很重视，奖金也挺多，但要居安思危，做好B计划。衰退期：“时来天地皆同力，远去英雄不自由”，个人能力再强也回天乏力，劝你赶紧准备后路吧。
在开始之前，请你思考一下，下列产品分别在产品生命周期的哪个阶段？为什么？
三、引入期：前途莫测 1. 特点产品方向还不确定产品简单粗糙，功能还不完善用户数量少，用户增长缓慢利润为负2. 策略
1）产品
2）定价
渗透定价法（低价获取市场份额），或撇脂定价法（高价尽快获利）。
3）渠道
慎重选择渠道，直到获得用户认可。
4）推广
不要急着促销、补贴、撒红包，这个阶段用户不是越多越好。
通过邀请、审核、提高门槛等方式挑选种子用户。
瞄准早期采用者，服务好种子用户，做好口碑。
5）竞争策略
3. 数据指标留存率：这是要重点关注的指标，留存率如果过低，可能是产品方向有问题。激活率、转化率：辅助判断产品方向是否正确。4. 小心踩坑不要做大而全的产品，先做核心功能，用低成本的方式验证试错不要闭门造车，尽快去市场验证产品的价值不要猛砸补贴，靠补贴带来的大量用户可能是被补贴吸引，而不是被产品本身吸引，这样的虚假繁荣会迷惑你、误导你。要重点关注没有补贴时的留存率，这可以帮助判断产品方向是否正确。5. 案例
当前的元宇宙类产品、无人驾驶、数字医疗（如帮助盲人“看见”的电子棒棒糖）、数字人民币。
四、成长期：欣欣向荣 1. 特点产品方向已得到验证产品更新迭代快加强运营推广发展增速最快竞争对手纷纷加入2. 策略
1）产品
核心功能快速迭代、优化体验产品质量要过硬，不要在关键时刻掉链子探索商业模式，为变现做准备
2）定价
维持定价。
3）渠道
快速抢占市场，可以增加新渠道，扩大市场份额。
4）推广
塑造品牌知名度和用户口碑通过口碑传播、裂变营销拉新用户瞄准大众用户，大力推广
5）竞争策略
构建竞争壁垒（社交关系链、沉淀内容、构建生态体系等）增加新样式和侧翼产品进入新的细分市场扩大分销覆盖面并进入新的分销渠道降低价格，以吸引对下一层次价格敏感的购买者。如iPhone SE，红米手机3. 数据指标总用户数新增用户数用户增长率留存率渠道质量（转化率、ROI）4. 小心踩坑
一派欣欣向荣的景象不代表健康，快速成长会掩盖很多问题，在后面会慢慢暴露出来。后面会有越来越多的对手进来抢市场，要尽快建立竞争壁垒，形成自己的竞争优势。
5. 案例
当前的电动汽车、智能家居、国家反诈中心APP、智能音响（低线城市、农村市场还没普及）、5G手机。
五、成熟期：中年危机 1. 特点追求商业利益最大化产品核心功能稳定用户量稳定波动已是强弩之末，增长乏力，稳中有降市场竞争格局固化，出现行业巨头2. 策略
1）产品
还要勇于改革创新，寻找新的业务方向，开辟第二增长曲线。这一点字节跳动公司很令人钦佩，在今日头条的成熟期孵化出了抖音、飞书，成功开辟第二增长曲线。
2）定价
因竞争加剧，考虑降价。
3）渠道
强化分销渠道，给分销商更多激励。
4）推广
活跃老用户、争取新用户巩固现有市场，拓展新市场
5）竞争策略
产品差异化创新市场的再细分或切入新细分精细化运营，成本领先3. 数据指标营收利润：重点关注变现，追求利润最大化留存率：如果留存率快速下降，说明要进入衰退期了总用户数：总用户数增长缓慢可以辅助判断是否要进入衰退期活跃度：活跃度明显下降可以辅助判断是否要进入衰退期4. 小心踩坑商业化切忌杀鸡取卵，追求利润最大化也要有底线警惕惰性与惯性，要主动求变求新，否则很快就会步入衰退期。巨头也要居安思危，小心被降维打击。还记得诺基亚、柯达吗？5. 案例
六、衰退期：苟延残喘 1. 特点用户流失明显产品失去活力、面临退市有更好的竞品出现2. 策略
1）产品
维护产品，尽早转型。
2）定价
降低价格，收割市场。
3）渠道
准备退市，仅保留部分存货。
4）推广
把老用户导流到新产品中流失用户召回
5）竞争策略
关停并转（关闭、停办、合并、转产）把产品卖掉、求收购3. 数据指标留存率：判断流失用户的召回动作、亡羊补牢的策略是否有效召回率营收利润4. 小心踩坑可以尝试挽救，但基本上大势已去，当断不断，反受其乱。应该尽快转型，把资源投入更有效率的地方，把用户导流到其他产品。5. 案例
小黄车、人人网、天涯社区、博客、数码相机、座机等。
波士顿矩阵（BCG Matrix）由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森创作。
波士顿矩阵用来对公司现有的产品组合进行分析。按照两个维度（市场份额、业务增长率）把公司中的产品分为4大类，如图所示：
问号产品：处于一个高增长的市场中，但目前市场份额不大，通常是新产品明星产品：处于一个高增长的市场中，且占有重要市场份额现金牛产品：在一个整体市场中占有重要份额，但市场增长率很小，通常是成熟产品瘦狗产品：所占的市场份额较低，且所处的市场增长较慢
波士顿矩阵与产品生命周期的对应关系，如图所示：
2. 创新扩散曲线
按照罗杰斯的创新扩散曲线理论，一个创新产品被市场接受有个过程，每个阶段的消费者特征有所不同。可以把消费者划分为创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众和落后者五种类型，如图所示：
1）创新者（Innovators）
他们是勇敢的先行者，往往是技术狂热者、极客、发烧友。创新者在创新交流过程中，发挥着非常重要的作用，喜欢尝鲜，追求新、奇、特、酷、炫的事物。
2）早期采用者（Early Adopters）
他们是受人尊敬的社会人士，是公众意见领袖、网红，他们未必是技术极客，但乐意引领时尚、尝试新鲜事物，喜欢传播。
3）早期大众（Early Majority）
他们是实用主义者，看中性价比，他们较之普通人群更愿意、更早地接受变革。
4）晚期大众（Late Majority）
他们是持怀疑态度的一群人，喜欢跟风，只有当社会大众普遍接受了新鲜事物的时候，他们才会采用。
5）落伍者（Laggards）
他们是保守传统的一群人，习惯于因循守旧，对新鲜事物吹毛求疵，只有当新的发展成为主流、成为传统时，他们才会被动接受。
创新扩散曲线与产品生命周期的对应关系，如图所示：
引入期：创新产品的第一批种子用户就是创新者、早期采用者成长期：一旦创新产品跨过鸿沟，早期大众开始使用产品，这一人群数量非常庞大，产品就进入高速增长的阶段。成熟期：晚期大众开始跟风使用创新产品，随着越来越多的用户已经使用创新产品，增长放缓。衰退期：甚至还有一些落伍者还没使用该创新产品。3. 产品组合管理
产品组合管理是站在公司的角度，对公司的所有产品统筹考虑，进行取舍、排序、分配资源。
1）开发期与引入期的产品太多会怎样
开发期与引入期的利润为负，如果这两个阶段的产品太多同时进行的话，会导致公司的资金链紧张，万一资金链断裂，对公司就是灭顶之灾。
2）成熟期与衰退期的产品太多会怎样
目前公司活得挺滋润，但要警惕后续发展乏力。要居安思危，不断创新开发新产品。
麦肯锡三层面理论指出，所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：
第一层面是拓展和守卫核心业务第二层面是建立新兴业务第三层面是创造有生命力的候选业务
建议按照 7:2:1 比例给三层面业务分配资源。
八、综合案例
接下来介绍两个产品生命周期案例：知乎和滴滴。这两个产品我很早就开始使用，并看着它们长大。
1. 知乎
1）引入期
2010年，周源受到国外问答网站Quora的启发，创业做了知乎，以“中文的Quora”的商业故事拿到了李开复创办的创新工场的投资。
知乎的第一批用户采用邀请制，以周源与李开复的人脉关系邀请了几百个精英用户使用知乎并在知乎回答问题，包括马化腾、张小龙、李开复、周鸿祎、雷军都在知乎上回答过问题。
当时的知乎在互联网、创业圈子中已经小有名气，但是，知乎严格控制用户的加入，注册需要审核通过才可以。
用户必须认真填写注册申请才能通过审核，如图所示：
知乎的联合创始人黄继新对知乎审核标准的解释，如图所示：
知乎的品牌口号是“认真，你就赢了”。
可以说，在引入期，知乎开了一个好头。种子用户选得非常好，早期引入的数百位核心用户认真、理性的回答风格奠定了知乎的社区氛围。
竞争
悟空问答——字节跳动出品，定位与知乎类似，已停止运营。
知乎的竞品是百度知道吗？
知乎创始人周源是这么分析的：“百度知道表面看是问答，其实背后是搜索。知乎表面上是问答，背后实际上是一个SNS。”
案例启示
知乎在早期对种子用户的筛选方式可以说是教科书式的，利用邀请制寻找第一批种子用户，利用注册审核机制控制用户的质量，种子用户的质量奠定了社区氛围。
还有一种方式可以控制用户质量：提高门槛。B站就是用这个方法，要加入B站得先答100道题。
2）成长期
创业不是做慈善，搞互联网最后都要凭用户和流量，而知乎不甘于做一个只有精英的小众社区。
知乎要做大。
知乎有三个关键的成长节点。
第一个是2013年3月之后开始发力增长，对所有人开放注册，不到一年注册用户就从40万飙到了400万。
我们来看一下知乎目前最新的财报数据，月活用户数、付费用户数、营收都有了很快的增长，如图所示：
3）成长的烦恼
从数据上看，知乎成长得不错。
早期的知乎用户以拥有知乎账号为荣。现在知乎的口碑下滑得厉害。
知乎已经不是从前的那个知乎了。
以前是“认真，你就赢了”。现在，哎……
任何一个内容社区，一旦高速成长，伴随着下沉与大众化，内容的水化都是不可避免的。
知乎的管理团队不是不知道这些。
内容社区有一个由社区氛围、商业化、用户增长构成的“不可能三角”，即三个目标最多只能同时满足两个。如图所示：
内容社区的诞生往往基于垂直的场景和领域。先是志同道合的人因为共同的爱好、社交的需求走到了一起，然后他们召集身边的朋友加入。
社区诞生之初就会带有着强烈的身份标签，如豆瓣的文艺、小红书的种草、B站的二次元……
早期的用户形成了特定的社区氛围，社区氛围在初期可以帮助社区吸引更多志同道合的用户。但发展到一定阶段的时候，社区氛围就像是方言一样，成为新用户的使用门槛，比如B站要答100道题才能加入。
而一旦放开限制，有太多新用户涌入，社区氛围就会被冲淡。比如B站在寻求“破圈”，扩大用户时，就有老用户心寒于B站正在“抛弃二次元”。
大多数社区都不得不在社区氛围和用户增长之间做取舍，同时还面临商业化的压力。如果不能找到盈利模式，内容社区高昂的运营成本也会压垮团队。但商业化方面如果不够克制，贴吧就是前车之鉴。
知乎也逃不开内容社区的“不可能三角”：随着用户规模增大，大量初级用户涌入，导致高质量内容的比例被稀释、社区氛围被破坏、用户流失。
这“不可能三角”限制了知乎进一步大规模增长，知乎将很快进入成熟期（中年危机）。
知乎已经十岁了，接下来知乎该怎么走？这问题上知乎能找到答案吗？
无论如何，祝福知乎。
案例启示
任何一个内容社区都会受“不可能三角”的限制，无法“三全其美”，只能做出选择。
豆瓣做出了选择，坚持维护自己的调性，没有大富大贵。
B站也做出自己的选择，没有放弃二次元，而是把目标用户扩充到整个Z世代，把二次元变成其中一个醒目的标签，希望在拓展用户群体的同时依然不失去原来的核心用户。
2. 滴滴出行
1）引入期
产品
滴滴的出现，很大程度上解决了乘客打车难、司机拉客难的问题，这是用户的痛点。
此时的嘀嘀打车（是嘀嘀打车，名字没写错，后来才改名为滴滴打车、滴滴出行）产品非常简单，只有呼叫出租车的功能，功能还很简陋，甚至连地图定位都不准确，还经常闪退。
案例启示
在引入期的产品，往往只是一个MVP（最小可用产品），核心使命是验证试错，看看产品方向是否对头、看看市场能否接受这个产品，所以此时的产品不必追求完美。
滴滴解决了用户的痛点，这是滴滴能够做大的根本基础。
运营
滴滴是一个涉及到多边用户的平台，一边连接乘客、一边连接司机，那在推广的时候先找乘客，还是先找司机？
很多平台类产品的运营都有类似问题，如饿了么、美团、淘宝等。
平台类产品的多边用户，一般来说，一边是供给侧，一边是需求侧。
推广的时候有个原则：哪边稀缺就先拉哪边。
显然，出租车比乘客更稀缺，所以滴滴在推广时先去拉司机。怎么拉？
推广的时候还有个原则：目标用户群在哪里，就在哪里推广。
滴滴在北京先开始试点。去司机聚集的飞机场、高铁站、出租车公司地推，给司机高额补贴，让司机安装APP。
针对乘客也提供补贴，鼓励更多人使用滴滴打车，这样司机就可以通过滴滴接到订单，激励司机进一步使用。
案例启示
在引入期，先不要急着大力推广，所以滴滴先从一个试点开始。
竞争
有一个竞品——快的打车APP，同年上线，在上海试点运营。
2）成长期
产品
产品逐步完善，定位更精准、派单算法更高效、接入了第三方支付，还开通了呼叫快车、专车功能。
通过一系列的产品优化与迭代，提升用户体验。
案例启示
在成长期产品不能拉胯，在大力推广的同时，如果口碑不好，推广反而加速产品死亡。
运营
在成长期加大了推广范围，除了一线城市，还进入了二三线城市。
拿到了腾讯、阿里、软硬的投资，开始大力烧钱补贴，花了14亿补贴换来1亿用户。
案例启示
竞争
快的打车也不示弱，在一些城市的订单量甚至超过滴滴。
优步在一线城市拥有很多高端用户。
3）成熟期
产品
产品进一步完善，越来越成熟。
新增顺风车、滴滴巴士、单车等业务，开始研究自动驾驶。
新增滴滴金融业务，目的是商业化变现。
运营
随着滴滴与快的合并、收购Uber中国，滴滴一家独大，成为世界上最大的出租车公司。
开始减少补贴、红包，提高佣金，目的是增加收入，毕竟前面烧了那么多钱，也面临资本的压力。
竞争
案例启示
眼看着滴滴几年间就成为一个巨头，一家独大，从成长曲线看，表面上一帆风顺，但成熟期的滴滴过得并不安稳。滴滴经历了多次危机，如顺风车人身伤害事件、APP被下架整改、行业监管趋严等。每一次危机如果没处理好，都会加速使滴滴进入衰退期。
做一个产品经理真不容易啊，哪怕市场份额已经做到第一，产品经理仍然不能高枕无忧。
九、总结
在产品的发展过程中，不可能一帆风顺，会经历各种各样的大风大浪（政策风险、市场风险、经营管理风险等），各种不可控因素会让产品生命周期快速变化。
作为产品经理，应该保持警惕，审时度势，在产品生命周期不同阶段及时调整策略，尽量延长产品的生命周期。
在产品生命周期的不同阶段要采用不同的策略。如图所示：
最后，送你一张产品生命周期管理参考图，如图所示：
这张图可以打印出来，贴在工位上，提醒自己根据产品不同阶段及时调整策略。
本文由 @张在旺 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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