数字化转型是将数字技术整合到业务的各个领域，从根本上改变你的运营方式和向客户提供价值的方式。这也是一种文化变革，要求组织不断挑战现状、尝试，并坦然接受失败。
本文主要内容
数字转型对所有企业都是必要的，从小型企业到企业。在世界日益数字化的背景下，似乎每一个主题演讲、小组讨论、文章或研究都清楚地传达了这一信息。许多商业领袖不清楚的是，数字转型意味着什么。移动到云端只是一种吸引人的说法吗?具体需要采取哪些步骤?我们需要设计新的工作来帮助我们建立数字化转型的框架，还是雇佣咨询服务?我们的商业战略的哪些部分需要改变?真的值得吗?
值得注意的是:一些领导者认为“数字转型”这个词已经被如此广泛地使用，以至于它已经变得毫无帮助。你可能不喜欢这个词。但不管你喜不喜欢，这个术语背后的商业使命——重新思考旧的运营模式，进行更多的试验，在应对客户和竞争对手的能力上变得更加敏捷——不会有任何结果。
本文旨在回答有关数字转型的一些常见问题，并为cio和IT领导者提供清晰的思路，包括从同行和数字转型专家那里获得的经验教训。由于技术在企业顺应市场发展和持续为客户增加价值的能力中扮演着关键角色，首席信息官在数字化转型中扮演着关键角色。
同样值得注意的是，今天的组织在走向数字化转型的道路上处于不同的位置。如果你觉得自己被困在数字转换工作中，你并不孤单。数字转型中最困难的问题之一是如何克服从愿景到执行的最初困难。它造成了焦虑:许多首席信息官和组织认为他们在转型方面远远落后于同行，但事实并非如此。
今年，COVID-19大流行为实现数字化转型目标带来了新的紧迫性，并迫使许多组织加快转型工作。
然而，IT领导者仍在努力应对各种挑战，包括预算、人才竞争和文化变革。让我们从同行和数字转型专家那里寻求建议吧。
由于数字化转型对每个公司来说都是不同的，因此很难给出一个适用于所有公司的精确定义。然而，一般来说，我们将数字转型定义为将数字技术整合到业务的所有领域，从而从根本上改变企业的运营方式以及向客户传递价值的方式。除此之外，这是一种文化变革，要求组织不断挑战现状，经常尝试，并接受失败。这有时意味着放弃公司赖以建立的长期业务流程，转而支持仍在定义中的相对较新的实践。
Quikrete的首席信息官Jay Ferro最近解释说，数字化转型应该从一个问题陈述、一个明确的机会或一个有抱负的目标开始。费罗指出:“企业数字化转型的‘原因’可能是围绕改善客户体验、减少摩擦、提高生产率或提高盈利能力等方面展开的。”“或者，如果这是一项雄心勃勃的宣言，它可能围绕着成为最适合做生意的公司，利用多年前还没有的数字化技术。”
领导者们，思考一下数字转型在实践中对你的公司意味着什么，以及你将如何阐述它。强生(Johnson & Johnson)首席信息官吉姆•斯旺森(Jim Swanson)表示:“数字是一个内涵丰富的词，对许多人来说意味着许多事情。”在2020年初加入强生之前，斯旺森曾在拜耳作物科学(Bayer Crop Science)领导数字化转型(之前曾担任孟山都(Monsanto)首席信息官)，他建议说，当你讨论数字化转型时，要把它的含义解释清楚。
在孟山都，斯旺森从以客户为中心的角度讨论了数字化转型。他说:“我们谈论自动化运营，谈论人，谈论新的商业模式。”“这些主题包括数据分析、技术和软件——所有这些都是推动因素，而不是驱动因素。”
斯旺森说:“这一切的核心是领导力和文化。“客户视角、产品和服务、数据以及非常酷的技术，这些你都可以拥有，但如果领导力和文化都不是核心，那它就失败了”。了解数字对你的公司意味着什么——无论你是金融、农业、制药还是零售机构——是至关重要的。”
光辉国际(Korn Ferry)北美和全球客户数字咨询的负责人梅丽莎·斯威夫特(Melissa Swift)同意斯旺森的观点，认为“数字”这个词存在问题，因为它对很多人来说意味着很多东西。
“对一个人说‘数字化’，他想到的是无纸化;还有人可能会想到数据分析和人工智能;另一个人可能会想象敏捷团队;还有人可能会考虑开放式办公室，”她指出。
“Digital”是一个非常混乱的词。这给组织带来了很多痛苦。”
她说:“想象一下，你一遍又一遍地点汉堡，却能吃到从热狗到鸡肉三明治再到凯撒沙拉等各种食物。”
企业进行数字化转型可能有几个原因。但到目前为止，最有可能的原因是他们不得不这么做:这是一个生存问题。在大流行之后，组织迅速适应供应链中断、及时应对市场压力和迅速改变客户期望的能力变得至关重要。
支出优先顺序反映了这一现实。根据国际数据公司(IDC) 2020年5月发布的《全球数字转型支出指南》，尽管面临新冠肺炎大流行带来的挑战，但企业实践、产品和组织的数字转型支出“仍以稳健的步伐”继续增长。IDC预测，2020年全球在DX技术和服务上的支出将增长10.4%，达到1.3万亿美元。相比之下，2019年的增长率为17.9%，IDC指出，“但仍是今年少数几个亮点之一，总体技术支出大幅减少。”
在最近举行的麻省理工斯隆管理学院CIO研讨会系列活动上，IT领袖们一致认为，自流感爆发以来，消费者行为在许多方面迅速发生了变化。麻省理工学院媒体实验室(MIT Media Lab)教授Sandy Pentland描述了供应链管理等领域优化的自动化系统是如何在面对供需快速变化时崩溃的——在流感大流行期间，几乎每个人在个人层面上都遇到过这种情况。
现在猜测哪些消费者行为的长期变化会持续还为时过早。然而，麦肯锡公司(McKinsey & Company)麦肯锡数字业务全球负责人罗德尼•泽梅尔(Rodney Zemmel)表示，在消费者方面，“数字业务几乎在所有领域都在加速发展。”值得关注的一个重要因素将是，在今天强调原地不动的情况下，被迫改变的程度——例如，四分之三的美国人尝试了一种新的购物行为——在可能的情况下会恢复到何种程度。
泽梅尔表示，麦肯锡的数据显示，向流媒体和在线健身的加速转变可能会永远持续下去。但最大的变化还是在食物方面。家庭烹饪和网上购物——这类商品一直以来都不愿搬到网上——可能会比过去更受消费者欢迎。无现金交易也越来越流行。在B2B方面，麦肯锡的数据显示远程销售正在发挥作用。
对于首席信息官来说，这意味着快速实验不再是可选的。
Equinix解决方案架构高级总监马克•安德森(Mark Anderson)将今年描述为“对许多我们考虑过但没有尝试过的事情的一次强制测试”。例如，他观察到，“许多供应链并没有被很好地理解和在纸上支撑。”我们已经开始关注区块链和物联网等技术。”
正如Constellation Research的副总裁兼首席分析师Dion Hinchcliffe所写的:“在今天快速发展的组织中，顶级IT高管必须跟上变化的步伐，要么落后，要么领先。在今天这个数字化的时代，大胆的行动必须得到开箱即用的实验和寻径的积极支持，这就是生死攸关的问题。我们必须做到这一点，同时应对不可避免的日常运营问题、服务交付和不可预知的令人分心的突发事件(如重大网络攻击或信息泄露)进行管理。”
改善客户体验已经成为一个关键目标——因此也是数字化转型的一个关键部分。Hinchcliffe称无缝客户体验是“衡量企业表现的最重要的鉴别因素”。
光辉国际(Korn Ferry)的斯威夫特(Swift)指出:“我们已经看到科维德危机迅速改变了企业数字化转型议程的‘做什么’和‘如何做’。”
她建议以员工的工作经历为例。“即使员工体验已经成为人力资源社区的一个关键主题，但在IT圈子里，这一概念一直受到褒贬不一的对待——有时被认为是“被宠坏的员工期望用很少的预算获得一流的消费级技术，”斯威夫特说。
如今，随着大部分员工远程办公，员工对数字技术的体验已经从“拥有”变成了“完成工作的唯一方式”。因此，它得到了解决问题的焦点，这可能是它长期以来应得的。”
Swift指出了COVID-19在CIO议程中被提高的数字转型工作的其他一些领域:
斯威夫特补充说，在应对这一流行病时，首席信息官们也接受了“完美是优秀的敌人”这一理念。“没有什么比一场全面危机更能让个人或组织内在的完美主义者沉默。为了应对这一戏剧性的破坏，许多组织已经对他们与数字技术的关系进行了一次健康的重新协商——优先考虑“嘿，它起作用了！“结束”经过多年的努力，这项计划，我们已经汇集了最好的铃声和口哨。。敏捷宣言中所推崇的“可以工作的软件”正在迎来真正的时刻。(欲知更多，请阅读Swift的全文:数字转型:COVID-19正迫使积极变革的5种方式。)
尽管数字化转型会因组织的具体挑战和需求而变化很大，但在现有的案例研究和发布的框架中，有一些不变的和共同的主题是所有商业和技术领导者在着手数字化转型时都应该考虑的。
例如，经常引用这些数字化转型元素:
虽然每份指南都有自己的建议和不同的步骤或考虑，但首席信息官们在制定自己的数字转型战略时，应寻找这些重要的共同主题。
数字转换框架的一些例子包括:
近年来，它的角色发生了根本性的转变。首席执行官们越来越希望他们的首席信息官帮助他们为组织创造收入。2018年Harvey Nash/KPMG对4600多名首席信息官进行的调查显示，首席信息官的首要运营任务是“改善业务流程”。但在“数字领袖”(被认定为表现最佳的公司)的首席信息官(CIO)眼里，首席信息官的首要运营任务是“开发创新的新产品”。
IT并没有把重点放在节约成本上，而是成为了业务创新的主要驱动力。要接受这种转变，公司里的每个人都需要重新思考IT在他们日常生活中的角色和影响。
Equifax首席技术官布莱森•科勒（Bryson Koehler）说：“当你摆脱‘让我们运行一堆我们已经购买并坚持的打包解决方案’的运营模式，就会有一种截然不同的思维模式，‘让我们建立并创造出以前不存在的新能力。’如果你看看绝大多数初创企业，他们并不是一开始就把巨大的、压缩的包装的软件包作为公司的基础。如果你想在一个大企业内部创造创新，那么你也不应该从这个开始。你不在这里运行主机了。你不是来这里运行服务器的。您不是来这里运行数据中心、网络或操作的。那是桌上的木桩。这就是你可以外包的东西。”
虽然它将在推动数字化转型战略中发挥重要作用，但实施和适应伴随数字化转型而来的巨大变革的工作落在每个人的身上。因此，数字化转型是一个人类问题。
IT主管发现他们在跨职能团队中的工作比以往任何时候都多。数字化转型计划通常会重塑工作组、职务和长期业务流程。当人们担心自己的价值和工作面临风险时，IT主管会感到压力。因此，领导的“软技能”（结果相当困难）需求量很大。
美泰执行副总裁兼首席技术官斯文·格杰茨（Sven Gerjets）表示，领导转型始于同理心。“当你的同情心是真诚的，你就开始建立信任，”他说。“如果你没有一个支持并全力支持转型的组织，就不可能成功。你需要让领导者知道“好”是什么样子，并有动力帮助公司理解你为什么要做你要做的事。”
“当你听到‘嘿，我们和你的团队合作，感觉不一样’，或者‘我们不能相信它很早就交付了这个项目，而且它满足了我的业务需求’，这一点就会变得很明显。”
光辉国际（Korn Ferry）的斯威夫特（Swift）负责北美和全球客户的数字咨询业务，她在咨询工作中发现，有三类员工倾向于减缓转型势头：老员工、按部就班的员工和孤狼。
她写道，企业不能忽视这三个群体，而要与之合作，否则将面临危险的摊位。怎么做？她的第一个建议是：以一种分段的方式来考虑你的人口，并努力满足他们所在的不同群体。
“许多组织，”她写道，“已经以一种高度统一的方式推出了数字化之旅，在整个过程中都部署了同样的信息和技术。“为每个人重新训练！新团队！欢迎来到新世界！“从变革管理的角度来看，这纯粹是一种愚蠢行为，也是对投资资金的滥用，而这些资金可能被用于更具战略性的针对较小群体的投资。公司应该同时考虑数字体验和组织内不同子群体的行为偏好，并制定信息传递、程序，甚至可以为不同的群体找到正确的出发点和现实的终点。
当然，数字化转型的一个重要因素是技术。但通常情况下，更重要的是摒弃过时的流程和遗留技术，而不是采用新技术。它还关乎创新。
例如，红帽公司北美公共部门首席技术专家Dave Egts指出，在政府IT领域，越来越多的政府机构即将实现云计算模式的全部潜力——从削减成本到利用云实现战略优势。Egts表示:“德勤最近发布了一份清单，列出了改变政府的九种技术趋势，其中有一种趋势将是推动政府未来技术发展的关键，那就是云技术作为创新驱动力。”
遗留技术在企业IT领域的流行仍然阻碍了CIO成功实施数字化转型战略的能力。花旗创投(Citi Ventures)创新网络和新兴技术部门董事总经理兼主管贝丝•戴文(Beth Devin)解释说，遗留技术可能成为变革的一个昂贵障碍。“如果你要花费70%到80%的IT预算来运营和维护遗留系统，那么就没有多少时间去抓住新的机遇，推动业务向前发展了。随着技术的发展，这方面的支出将会增加，变得更加容易受到影响。”
更重要的是，利用云架构和方法构建新技术，她指出:“为您的业务和客户利用最佳新技术的长期价值是什么?”
她说，根据德勤(Deloitte)最近的一项调查，推动legacy升级的一个关键因素是技术相关性。德勤报告称:“由于语言、数据库(和)架构过时，遗留解决方案缺乏灵活性，并背负着巨大的技术债务。”“这一责任阻碍了许多组织推进和支持分析、实时交易和数字体验。(阅读Devin的完整文章:数字转型:升级遗留系统时的9个ROI因素。)
如果企业想要随着当今数字变革的快速步伐而发展，他们就必须尽可能地利用技术提高效率。对许多人来说，这意味着在整个业务中采用敏捷原则。自动化技术还帮助许多IT组织提高速度并减少技术债务。
正如Enterprisers的Stephanie Overby所报道的那样:“2019年，各行业正在进行的数字化转型已成定局。与此同时，数字化转型疲劳也变得十分现实。这是一个很好的时机问问你自己，你的团队是不是累了，或者参与度降低了。
2020年将是一些数字化举措的清算之年。继续低估文化变革必要性的组织会自担风险。
全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人兼总裁史蒂夫•霍尔表示:“到2020年，各行各业的数字创新活动仍将迅速扩大。”“在许多领域，首席信息官和组织机构已经为变革做好了准备，但还没有彻底转变他们的文化，以完全接受变革。”
以下是企业和IT领导者在2020年应该了解的8个关键数字转型趋势:
为了证明数字转型努力的成功，领导者需要量化投资回报。这说起来容易做起来难，因为有些项目会跨越功能和业务边界，改变公司的市场进入方式，并且通常会从根本上重塑与客户和员工的互动。
像改造一个移动应用程序这样的项目可能有短期回报，但其他项目追求的是长期的商业价值。
此外，正如我们最近报道的那样，“数字化转型努力正在进行和发展，这可能会降低传统的业务价值计算和财务治理方法的有效性。”
然而，量化成功对持续投资至关重要。管理咨询公司佩斯•哈蒙(Pace Harmon)董事布莱恩•卡普兰(Brian Caplan)表示:“仅仅实施这项技术是不够的——这项技术需要专门与监控客户洞察和业务流程有效性等关键绩效指标联系起来。”
数字转型咨询和研究公司珠峰集团(Everest Group)的合伙人塞西莉亚•爱德华兹(Cecilia Edwards)表示:“在决定数字转型投资表现如何时，最好是从投资组合的角度出发，而不是从项目层面出发。”就像共同基金经理或风险投资公司会看整体表现来决定事情进展如何一样，数字变革领导者必须对数字变革努力采取整体观点。
这是特别重要的，这样一个特定项目的不佳表现不会对它的整体努力产生负面影响。它还建立了对实现真正的数字转型所必须承担的必要风险的容忍度。
接下来，考虑关于数字转换度量的最佳实践:
如果所有这些都让你感到遗憾的落后，不要害怕。首席信息官们对数字化转型最大的误解之一是，他们所有的竞争对手都比他们领先得多。这是因为“人们对最快的变形金刚（和大众媒体）赞不绝口，但对于一家典型的全球2000强公司的转型有多艰难或需要多长时间，几乎没有人提出批评，”Red Hat的首席执行官蒂姆·耶顿（Tim Yeaton）表示。
随着企业制定自己的数字化转型战略，从已经开始他们的旅程的首席信息官和IT领导者那里可以学到很多东西。下面是一个故事集和数字转型案例研究，您可以进一步探索。
数字化转型是一项艰巨的任务，尤其是对规模更大的老牌公司而言。如果做得好，它将产生一个更符合客户需求的业务，并在快速发展的数字未来具有弹性。